小米生態(tài)鏈；被困的鯰魚，無處可去。

7月9日，根據上交所披露，小米生態(tài)鏈企業(yè)之一的易來智能科創(chuàng)板IPO終止。

7月15日，趣睡科技經歷兩次中止審查之后，通過了科創(chuàng)板首發(fā)。

通過對比這兩家公司業(yè)績發(fā)現，易來智能在報告期內業(yè)績呈持續(xù)增長狀態(tài)，而主營家居家紡類產品的趣睡科技在報告期內，營收和凈利潤都出現大幅度下滑。

業(yè)績高增長的易來智能折戟IPO，表現欠佳的趣睡科技卻順利過會。同是小米生態(tài)鏈，上市為何終殊途？

2013年小米開始布局生態(tài)鏈，2017年底，小米宣布成為世界上最大的物聯網平臺，連接超過1億臺設備，超過90家小米生態(tài)鏈企業(yè)的產品都能通過米家app發(fā)生聯動，這也是小米生態(tài)鏈體系的護城河。

截止到今年，小米布局生態(tài)鏈已經超過8個年頭，投資孵化的數百家企業(yè)中，不少企業(yè)都借助小米生態(tài)鏈駛入發(fā)展的快車道，一躍成為細分市場的領頭羊。

浩浩蕩蕩的生態(tài)鏈企業(yè)名單似乎已經說明了，在小米“照拂”下生態(tài)鏈企業(yè)的現狀。

但“去小米化”“單飛”也一直是小米生態(tài)鏈企業(yè)躲不開的話題，像綠米這樣另辟一條生產線發(fā)展的企業(yè)也不在少數。

是小米對生態(tài)鏈企業(yè)的管控越來越弱，還是這些生態(tài)鏈企業(yè)的求變求新之心漸強？

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我命由我不由天

上世紀90年代，中國大跨步邁入PC互聯網時代，BAT掌握著搜索、電商、社交三大流量核心入口。

自2010年3G網絡普及開始，百度掉隊，阿里和騰訊將PC端的優(yōu)勢迅速搬到移動端，強有力的布局讓其他對手難以企及，久而久之就變成了，要不繞路走，要么選擇一方加入。

饒是京東、美團這類強悍的企業(yè)，也擺脫不了這樣的宿命。

而小米，從賣手機開始就不走尋常路。

不同于同時代其他公司選擇借助騰訊阿里的資源與渠道優(yōu)勢，也不像傳統(tǒng)廠商依賴線下渠道，小米從一開始就砍掉了渠道中間商，用互聯網的思維賣手機。

核心硬件對標三星、蘋果等一線品牌，售價卻不足其他品牌的一半，盈利主要依靠手機上的廣告和預裝app。正因為小米這樣獨特的模式，注定了它跟其他公司走的是不同的道路。

但風險同樣存在。

它走的是通過硬件獲流，互聯網服務獲利的道路，但通過手機單一獲流，對于一個有野心的企業(yè)來說遠遠不夠。同時，手機賽道競爭壓力大，一不小心就可能因為單一的業(yè)務線而一落千丈。

解決途徑唯有拓寬產業(yè)鏈。

在雷軍看來，智能硬件及互聯網互通的物聯網是繼智能手機之后的又一大風口，因此2013年在小米手機業(yè)務取得突破之后，他便決定用投資的方式孵化生產智能硬件的100家公司，把小米從一艘大船變成艦隊，抵御未來的風暴。

于是小米給一些初創(chuàng)公司投錢，幫小米分擔試錯和人才成本，憑借出色的供應鏈、工業(yè)設計、品牌熱度和渠道體量優(yōu)勢，幫助這些公司邁入發(fā)展的快車道。

這樣做的另一個好處，就是讓小米的生態(tài)鏈快速布局。

2014年小米上了27個項目，2015年28個，2016年22個……平均15天投一家公司，短短6年時間，小米就快速搭建起了以手機為中心的智能生活全品類生態(tài)圈，并憑借“生態(tài)鏈賦能生活方式”成功躋身福布斯2018年中國最具創(chuàng)新力企業(yè)的榜單。

如今的小米生態(tài)鏈，從手機延伸到智能硬件和生活耗材等領域，并有了“雜貨鋪”的稱號。

2

做一條攪動行業(yè)的鯰魚

“用投資的方式，找最牛的團隊，用小米的平臺和資源，幫助企業(yè)做出最好的產品，迅速的布局互聯網�！�

這是小米做生態(tài)鏈的初衷。

然而，并不是所有的企業(yè)都能成為小米生態(tài)鏈上的一環(huán)，究其原因，還是在小米對生態(tài)鏈企業(yè)選擇上的邏輯。

小米生態(tài)鏈最初有三個目標：保持品牌熱度、提供銷售流水支撐、拓寬產業(yè)鏈。如果沒有足夠大的市場規(guī)模，這三個目標將難以實現。

小米的生態(tài)鏈最初是由“紫米”充電寶鋪開的。

選擇充電寶作為第一步，一個重要原因就是潛在的用戶量龐大，只要有手機的用戶，都可能需要充電寶，這樣容易形成較大的市場規(guī)模。

此外，小米也傾向于選擇行業(yè)關注度高的產品，例如智能硬件。

因小米自身就具有打造智能硬件的基因，近年來小米孵化出了多個領域的智能硬件，如“智米”的空氣凈化器、“云米”的凈水器、“飛米”的無人機等等。

在捕捉硬件智能化趨勢的同時，又能通過生態(tài)鏈給小米帶來新的客戶群。這便是小米生態(tài)鏈企業(yè)的第一層選擇邏輯。

小米的第二層邏輯在于解決用戶痛點，打破傳統(tǒng)規(guī)則和模式。

小米曾提出“螞蟻市場”的譬喻，指的是某一行業(yè)中的所有玩家，都像小螞蟻一樣，市占率不超過10％，共同瓜分這個市場。

螞蟻市場里，沒有標準、沒有認知、沒有品牌，沒有創(chuàng)新的動力，更沒有高性價比的優(yōu)質產品。

已經進入市場的很多企業(yè)都躺在功勞簿上睡大覺，無視用戶的需求，導致某些痛點一直無法解決。

回看小米早期打爆市場的生態(tài)鏈產品，無一不符合這樣的特點：充電寶、臺燈、智能手環(huán)、空氣凈化器。

在云米智能凈水器推出之前，市場已有的凈水器或多或少都存在漏水的問題。

如果云米同樣避開這個問題，那即便新產品投入市場，也是收效甚微，所以想要打開市場，必須解決用戶痛點。

于是云米集中跨專業(yè)團隊針對用戶痛點進行技術改進，同時試驗3套方案，不斷改進材料，最終研發(fā)出“集成水路”，獲得了前所未有的競爭力。

這招雖然很有效，但并不是所向披靡。

小米曾經想依靠“青米”在公牛一家獨大的插線板市場鬧革命，但公牛面對小米的進攻反應迅速，幾個月之內就在聚劃算上線了一款被稱為“像素級”對標的產品“公牛小白”：純白色、設計極簡，帶有三個插孔及三個USB口，定價僅48元并且包郵。

這一度被稱為公牛的“覺醒之作”，但市場也很清醒，如果不是小米的攪局，公牛是不會做出這樣的改變的。這可以說是行業(yè)對于小米的一次防御。

小米生態(tài)鏈的第三層邏輯，在于產品圍繞小米手機逐層展開。

小米選擇投資的產品，以手機為核心，聚焦于手機周邊、智能硬件和生活耗材三個方向，且都可以與小米的核心產品—手機相連接，產生關聯。

這就意味著生態(tài)鏈企業(yè)能夠和小米共享客群和銷售渠道，同時可能給小米帶來新的流量。雖然每一圈層的產品和載體不同，但背后的邏輯一致，即通過產品產生連接。

第一圈層：手機周邊。

耳機、音箱、移動電源等產品，具有供應鏈、客戶群等多方面的天然優(yōu)勢，也是相對最熟悉的戰(zhàn)場，同時，產品和手機有搭配空間，意味著生態(tài)鏈企業(yè)能夠和小米共享用戶群體。

第二圈層：智能硬件。

空氣凈化器、電飯煲、凈水器、無人機、平衡車、掃地機器人等，這些智能化硬件能夠通過小米手機進行控制，進一步實現產品間的連接。

第三圈層：生活耗材。

毛巾、牙刷、行李箱等，在消費升級的大背景下，生活耗材的需求量日益增大，同時這些耗材的穩(wěn)定性，可以對沖掉小米本身作為科技產品公司的部分不穩(wěn)定性。

憑借這樣生態(tài)鏈的邏輯，小米非但成為了一家成功的手機公司，還投資了數百家公司。

全球第一的移動電源、空氣凈化器廠商和平衡車公司及中國市場第一的智能穿戴設備公司均來自小米生態(tài)鏈企業(yè)。

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竹林里的互哺

熟悉小米生態(tài)的人應該都知道著名的：“竹林效應”理論，這是2017年劉德在一場內部分享會上提出的，用它來指代小米與生態(tài)鏈之間，以及生態(tài)鏈公司之間的關系。

“今天的互聯網公司更像竹子，只要時間對，一夜春雨就能長起來。”

竹子的缺點是生命周期短，但只要成為竹林，就很難死掉。

小米就是要做這片“竹林”。 通過投資的方式，讓小米生態(tài)鏈企業(yè)成為小米周邊的一片竹林，底下根系蔓延不斷，培育出竹筍進而長成竹子，實現自我迭代和內部的新陳代謝。

“竹子們在地下根系相連、互通有無。”這樣的寓意很美好，在一開始也的確奏效了。

與小米結盟后獲得的組織背書和資源支持，讓這些生態(tài)鏈企業(yè)快速成長。從合作模式看，小米主要采用投資的方式與生態(tài)鏈企業(yè)達成利益捆綁。

為了保持創(chuàng)業(yè)團隊的激情和創(chuàng)造力，小米選擇“參股不控股”，投資比例一般在20％－40％之間，保證了生態(tài)鏈企業(yè)即使進入到小米的體系里，也擁有著自主經營權。

其次，在小米公司內部，有專門的生態(tài)鏈團隊，為這些生態(tài)鏈企業(yè)提供從產品規(guī)劃、工業(yè)設計、質量管理和供應鏈資源的全方位指導，幫助企業(yè)做大，并在此過程中完成小米對生態(tài)鏈企業(yè)價值觀、產品觀和方法論的傳導。

在小米的爆品邏輯之下，保證高品質尤為重要，因此小米和生態(tài)鏈企業(yè)在不斷的互動中也形成了統(tǒng)一的設計語言—好用的功能、極簡的外形、極高的工藝品質，為生態(tài)鏈產品的成功商業(yè)化提供保證。

對小米來說，這種生態(tài)模式不僅增加了銷售收入，隨著企業(yè)的發(fā)展，小米還獲得了一定的投資收益。

此外，還是組團“打群架”的優(yōu)勢所在。

歷史不長的小米，面對華為這樣歷史悠久的企業(yè)，做不到長期的研發(fā)積累，而且它的產品線布局很長，不可能在每個領域都建立自己的技術，但同時互聯網的打法又讓它必須滿足電商和新零售的要求。跟這些擁有技術、本身又不很強大的企業(yè)結盟，彌補自身的短板，無疑是小米破局的最佳選擇。

事實上，生態(tài)鏈也確實拯救過小米。

2015年，小米手機出貨6750萬部，市占份額高達15．4％，據中國市場首位。然而一年之后暴跌36％，市場份額下降8．9％，落后于華為、OPPO和vivo。

原因在于2015年左右，三四五線城市的換機潮。

一方面這些地區(qū)的人們很少在網上買昂貴的大件，一方面習慣網購的一二線消費者面臨消費升級，更注重線下體驗。兩相交疊之下，就是小米的困局。

當初為了降低售價，把傳統(tǒng)手機廠商統(tǒng)統(tǒng)砍掉，沒有線下造成了小米市場份額大跌。而這波機遇，被深耕于線下的OPPO和vivo接住了，一舉拿下16．8％的市場份額，超過了華為。

小米的短板暴露的很明顯，而此時，生態(tài)鏈的作用就凸現出來了。

憑借著擁有的上百個生態(tài)鏈產品，小米撐起了線下線下渠道，讓用戶能夠在店里停留足夠長的時間。

除了手機、智能電視等，用戶還可以在小米的店里選購手環(huán)、充電寶、平衡車、雙肩包等各類產品，產品之間也可以互相引流。這樣一來，小米的線下渠道就立得住了。

對比跟小米同樣具有互聯網基因的魅族，從小米還沒成立時的“國產機皇”到如今被邊緣化，也不難發(fā)現，生態(tài)鏈給小米筑起的這道護城河有多么牢靠。

對生態(tài)鏈企業(yè)來說，加入小米獲益在于以小博大。

很多生態(tài)鏈企業(yè)規(guī)模都不大，往往只是在某一方面有長板，比如獨有的技術，或多產品缺陷的理解，卻缺乏品牌影響力和供應鏈整合能力，因此，進入小米生態(tài)鏈后可以憑借小的能力去享受更大的平臺。

放大自己的能力之后，增長自然也隨之加速。許多生態(tài)鏈企業(yè)借助小米生態(tài)鏈的紅利邁過了“從0到1”的生存門檻，實現了爆發(fā)性的野蠻增長。

4

竹林“內耗”

隨著小米這片竹林里的竹子越來越多，一些曾經的互哺行為已然轉變成了一場內耗。

發(fā)展初期，這些生態(tài)鏈企業(yè)對小米的依賴性較強，隨著時間的推移，逐漸顯現出自有品牌薄弱、渠道依賴和產品單一等問題。

同時，在第一個產品成功之后，企業(yè)往往會選擇擴張品類，于是之后的供應鏈企業(yè)之間就會出現產品交叉。而小米在這方面卻并未過多干涉，默認企業(yè)之間這種微妙的競爭關系。

單就小米商城里的掃地機器人這一個品類來說，就有五家不同的供應商。

根據產品背后提供測試數據的實驗室，這五家公司分別為深圳杉川機器人有限公司、追覓科技、石頭科技、云米科技以及深圳市銀星智能科技股份有限公司。

其中，追覓、云米、石頭科技，是已經相對知名的小米生態(tài)鏈企業(yè)，深圳市銀星智能科技股份有限公司則是一家成立于2005年的老牌國產掃地機器人生產商，杉川科技據了解曾是受云米委托的一家生產商，而后向小米直接供貨。

在大眾熟知的故事中，米家掃地機器人最早的供應商是石頭科技，后者也成功借助小米的訂單以及自有品牌的發(fā)展成為一家科創(chuàng)板上市公司。

但幾年時間過去，小米已經在各個價位段的掃地機器人引入了不同的競爭者，甚至不乏純代工模式——這一現象在其他品類中也并不少見。

這顯然不是小米打造生態(tài)鏈的初衷。但故事發(fā)展成這樣并不讓人意外。

生態(tài)戰(zhàn)略既離不開主導企業(yè)和生態(tài)鏈企業(yè)的共同投入，又要有效抑制互相依賴帶來的負效應和協調問題。

小米作為生態(tài)鏈中的主導者，與生態(tài)鏈企業(yè)之間的關系是不對稱的。

小米具有更強的議價能力和權利優(yōu)勢，在很大程度上決定著生態(tài)價值和收益分配，對企業(yè)的未來發(fā)展產生巨大影響。

比如，小米一直強調硬件業(yè)務利潤不超5％，嚴格控制硬件企業(yè)的利潤空間，只是創(chuàng)新無法得到長期持續(xù)的投入。

一位生態(tài)鏈公司負責人 表示，“與小米合作，硬件利潤被壓得很低，只能薄利多銷。但隨著競爭加劇，我們的成本不斷上升�！�

于是不少企業(yè)都想要另辟蹊徑尋求獨立發(fā)展，去小米化。

但這并非易事。

從消費者的角度來看，這些企業(yè)在成立之初就與小米打造的高性價比形象掛鉤，在這種境況下想要擺脫小米重新塑造品牌認知，企業(yè)的管理能力和戰(zhàn)略定位都要面臨巨大挑戰(zhàn)。

小米生態(tài)鏈負責人劉德也曾說，“小米體系會快速輔佐一家公司到中等規(guī)模，但當它在做獨立品牌的時候，不能用這個速度來思考自己，它的能力也不能用這個速度來評價，它還得扎扎實實做品牌�！�

從渠道來看，超過90％的企業(yè)產品都出自小米的現有渠道。

生態(tài)鏈企業(yè)可以借著小米的資源和渠道在短期內獲得銷量的快速增長，但同時也與小米的關聯過重，削弱了企業(yè)自身的成長獨立性。

對此，華米和云米等已上市的生態(tài)鏈企業(yè)都曾在招股書中提到：“小米是我們最重要的客戶和分銷渠道。我們與小米的關系出現任何惡化，或小米可穿戴產品銷售發(fā)生任何減少，都可能會對我們的經營結果產生實質性的負面影響�！�

此外，因為大部分生態(tài)鏈企業(yè)都聚焦在特定的產品細分領域，缺乏多元化的產品布局很有可能限制這些企業(yè)在擺脫小米之后的發(fā)展空間。

例如做充電寶的紫米、做藍牙耳機的藍米、做掃地機器人的石頭。

石頭科技近三年來掃地機器人收入占營收的90％以上，如果未來掃地機器人市場需求波動變大，或石頭無法及時響應消費者的需求，那么經營將面臨重大挑戰(zhàn)。

因此，盡管有不少企業(yè)都蠢蠢欲動想要主動出擊探索機遇與挑戰(zhàn)并存的“第二曲線”，大部分依然還是堅守著生態(tài)鏈的一畝三分地，背靠小米這棵大樹乘涼。

5

生態(tài)鏈的“功守道”

這一困局并非無解。

首先可以通過差異化打法將自有品牌和小米米家品牌區(qū)分開，塑造多維度的市場認知。

比如小米生態(tài)鏈最早的參與者、國內第一家美股上市的智能穿戴企業(yè)—華米科技。

20114年加入小米生態(tài)鏈，2015年就推出自有品牌Amazfit，定位高端市場，打造具有設計感的產品外觀、功能和專業(yè)化的用戶體驗。

其次，也可以效仿平衡車制造商納恩博，拓展?jié)撛谑袌隹臻g。

納恩博在小米的資金支持下，收購了平衡車鼻祖—美國賽格威，一躍成為全球最具影響力的智能短途交通行業(yè)領導品牌。

通過并購、渠道合作和產品本地化等方式拓展國際市場，滿足不同用戶的需求，生態(tài)鏈企業(yè)從而在特定的時間與空間下尋求機會與資源能力的匹配，形成超越生態(tài)圈范圍的全球競爭力。

第三就是像致力于打造廚房生態(tài)的純米一樣，打破常規(guī)，構建全新的價值主張。

通過技術和戰(zhàn)略轉型成為生態(tài)主導者，構建新生態(tài)，為用戶提供獨特的價值主張，從而打開未來市場。

作為小米生態(tài)鏈的重要組成部分，這些生態(tài)鏈企業(yè)通過投資關系和小米形成了利益捆綁，并由此獲得了創(chuàng)業(yè)的第一桶金。但這只是賽程的前半場，在互補關系正負面的雙重驅動下，如何迎接后半場戰(zhàn)爭，才是這些企業(yè)進退兩難的戰(zhàn)略抉擇。

退守圈內，成敗依賴于生態(tài)圈的整體發(fā)展態(tài)勢，一旦自身出現短板，就有可能節(jié)節(jié)敗退導致生態(tài)關系的破裂；

進擊圈外，則要獨自面臨資本市場的風暴，倘若失去小米的供給，又找不到新的出路，那對于這些企業(yè)來說，無疑又是一場災難。

攻守之間，還需要小米這個擁有400多家企業(yè)的帝國作出更大的突破。