張勇重新賦予阿里創(chuàng)業(yè)欲望
這是張勇“敏捷組織”思想的一以貫之,同樣是2021年“多元化治理”調(diào)整后,業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人權(quán)限的再次升維。
做出24年來(lái)最重要的組織架構(gòu)調(diào)整需要多久?組織變革最為迅捷的阿里巴巴再次刷新了這個(gè)記錄。
3月28日晚,阿里巴巴CEO張勇(逍遙子)發(fā)布全員信,宣布設(shè)立“1+6+N”的組織架構(gòu),各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)將實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制。此時(shí),馬云“官宣”回國(guó)不足兩天,距離阿里巴巴上一次年度架構(gòu)調(diào)整甚至不足三個(gè)月。
全員信內(nèi)容顯示,在最新調(diào)整之后,除了滿足上市公司的合規(guī)要求,集團(tuán)的中后臺(tái)職能將全面“做輕、做薄”,原有的中樞大腦將化整為零,進(jìn)入到對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)集團(tuán)與業(yè)務(wù)公司。
這樣做的好處,是讓原來(lái)在集團(tuán)庇護(hù)下的各個(gè)業(yè)務(wù),獨(dú)自面臨來(lái)自市場(chǎng)的考驗(yàn)——這是張勇“敏捷組織”思想的一以貫之,同樣是2021年“多元化治理”調(diào)整后,業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人權(quán)限的再次升維。
在張勇的設(shè)想中,他希望阿里巴巴未來(lái)能夠長(zhǎng)出來(lái)若干個(gè)上市公司,若干家上市公司下面經(jīng)過幾年又能夠再生兒育女,又出來(lái)更多的幾家上市公司。這樣阿里巴巴的業(yè)務(wù)才是真正在走向繁榮。
如今各大業(yè)務(wù)集團(tuán)的獨(dú)立姿態(tài),顯然也只是起點(diǎn)。
擁抱市場(chǎng),找回夢(mèng)想
張勇接棒CEO的前一年,阿里正逢二次上市,當(dāng)時(shí),這是紐交所史上最大的一次IPO。上市之后,必然面臨難以對(duì)員工持續(xù)有效激勵(lì)的問題,這是全球大公司的普遍痛點(diǎn),也是“大公司病”的重要原因之一。
馬斯洛曾在《人類激勵(lì)理論》中提出,人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種,分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。企業(yè)現(xiàn)階段的激勵(lì)機(jī)制,如期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金等偏向于工作結(jié)束之后的利益分享, 是對(duì)過去價(jià)值成果的一個(gè)再定價(jià)過程。而對(duì)未來(lái)價(jià)值成果的估價(jià),就相對(duì)較難。
這一問題從一線員工到業(yè)務(wù)1號(hào)位,不同程度存在。尤其是業(yè)務(wù)1號(hào)位,他們的主要工作之一,是為業(yè)務(wù)爭(zhēng)取更多的資源分配。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體增速放緩的背景下,資源分配的效果難以保證,1號(hào)位對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)的難度也越來(lái)越大,員工的心態(tài)也會(huì)趨于保守。
但在某個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)之后,就像張勇所說(shuō),員工會(huì)明白要“自己而戰(zhàn),為自己所奮斗的事業(yè)而戰(zhàn)。”一號(hào)位的個(gè)人部分持股也成為了可能,從原本的職業(yè)經(jīng)理人變?yōu)闃I(yè)務(wù)集團(tuán)的股東。業(yè)務(wù)獨(dú)立融資或獨(dú)立上市的前景,會(huì)成為最有效的激勵(lì)之一。
重新喚醒中層心中的夢(mèng)想,或許是張勇讓各個(gè)業(yè)務(wù)獨(dú)立面對(duì)資本市場(chǎng)的核心原因之一。
阿里的明牌:架構(gòu)即意圖
根據(jù)內(nèi)部信中的規(guī)劃,曾經(jīng)歸于阿里集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)線將會(huì)各自成立集團(tuán)公司,在不遠(yuǎn)的未來(lái),也將成為一級(jí)市場(chǎng)上獲取融資并最終上市的招牌:
◆云智能集團(tuán),主要業(yè)務(wù)包括阿里云智能、釘釘、天貓精靈、達(dá)摩院,營(yíng)收占比 8%,由張勇本人兼任CEO;
◆淘寶天貓商業(yè)集團(tuán),涵蓋國(guó)內(nèi)電商業(yè)務(wù)(淘寶、天貓、阿里巴巴)、B2C零售、淘菜菜、淘特與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù),營(yíng)收占比69%,由戴珊(蘇荃)任CEO;
◆本地生活集團(tuán),包括高德、餓了么,營(yíng)收占比5%。由俞永福擔(dān)任CEO;
◆國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán),包括東南亞的電商平臺(tái)Lazada、跨境電商速賣通、國(guó)際貿(mào)易(ICBU)等等,營(yíng)收占比8%,蔣凡任CEO;
◆菜鳥集團(tuán),繼續(xù)由萬(wàn)霖?fù)?dān)任CEO;
◆大文娛集團(tuán),包括阿里影業(yè)、優(yōu)酷、夸克以及在線游戲業(yè)務(wù),樊路遠(yuǎn)(木華黎)擔(dān)任CEO。
從事業(yè)部到集團(tuán),一方面是從財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分開核算,這一動(dòng)作早在2021年末的組織架構(gòu)調(diào)整中已經(jīng)完成,另一方面,業(yè)務(wù)總裁已經(jīng)在某種程度上承擔(dān)小CEO的職能,如今對(duì)應(yīng)的董事會(huì)設(shè)立,只是將其從事業(yè)群層面升級(jí)至控股公司的大勢(shì)所趨:
譬如在當(dāng)時(shí)的調(diào)整中,戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡已經(jīng)分別掌管中國(guó)數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊。只是曾經(jīng)的云與科技板塊,如今的云智能集團(tuán)CEO,由張勇本人兼任——另外需要指出的是,云智能板塊下的阿里云智能和釘釘,是阿里去年重申的“消費(fèi)、云計(jì)算、全球化”三駕馬車之一。
以云智能業(yè)務(wù)為例,此前針對(duì)阿里云的全員信中,張勇就提及要兼顧技術(shù)的先進(jìn)性與經(jīng)營(yíng)管理上的先進(jìn)性。集團(tuán)一號(hào)位擔(dān)任CEO所釋放的信號(hào),則是阿里云在集團(tuán)內(nèi)部的高優(yōu)先級(jí)戰(zhàn)略地位,再次以公開信的形式予以強(qiáng)調(diào)。
據(jù)IDC中國(guó),截至2022年H1,阿里云作為國(guó)內(nèi)最大的iaas+paas廠商,在中國(guó)公有云市場(chǎng)占比為33.5%,超過三分之一。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)同樣顯示,阿里云2022財(cái)年?duì)I收達(dá)1001.8億元,付費(fèi)客戶數(shù)量超過400萬(wàn)。這也是中國(guó)首個(gè)年?duì)I收破千億、持續(xù)盈利的云服務(wù)商。
但在持續(xù)增長(zhǎng)的營(yíng)收之下,阿里云同樣面臨來(lái)自產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)。此前,阿里云的客戶主要以成千上萬(wàn)的中小商家為主。但當(dāng)云服務(wù)的主戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移至結(jié)轉(zhuǎn)周期長(zhǎng),定制化需求高的政企客戶,以往標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,大規(guī)模復(fù)制推廣的模式開始改變。
在此基礎(chǔ)上,擁有多年政企服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的蔡英華空降阿里云,并為其按照分銷伙伴、集成伙伴、咨詢伙伴、解決方案ISV伙伴、產(chǎn)品ISV伙伴等能力標(biāo)簽,成立了相對(duì)應(yīng)的生態(tài)團(tuán)隊(duì),來(lái)專項(xiàng)服務(wù)合作伙伴。
換句話說(shuō),在阿里云高歌猛進(jìn)的時(shí)代,是中小客戶去適配阿里云,到了政企客戶為主的定制化需求時(shí)代,則是阿里云來(lái)適配客戶。這一切的改變,無(wú)一不是從人組成的組織架構(gòu)開始。
變化的“猛藥”,治好大公司病
即便如阿里這般規(guī)模的組織調(diào)整,放在世界范圍內(nèi)的大公司,其實(shí)都不算罕見。唯一的共同點(diǎn)是,當(dāng)公司走到發(fā)展的“功名十字路”,通過關(guān)鍵先生的“四兩撥千斤”,往往能煥發(fā)組織活力的第二春。
1996年,當(dāng)喬布斯重回蘋果的權(quán)力山巔,他接手的,是只夠兩個(gè)月的現(xiàn)金流,以及無(wú)數(shù)冗余產(chǎn)品線組成的膏肓之體。在不久后的一場(chǎng)產(chǎn)品戰(zhàn)略會(huì)議上,喬布斯只用一橫一豎的兩列方形四格表,以及“消費(fèi)級(jí)、戰(zhàn)略級(jí)、臺(tái)式機(jī)、便攜機(jī)”的排列組合,重構(gòu)了蘋果業(yè)已混亂的產(chǎn)品體系。在四格戰(zhàn)略的引領(lǐng)下,蘋果的工程師們相繼做出了引領(lǐng)世界科技潮流的偉大產(chǎn)品。
另一方面,喬布斯也在供應(yīng)鏈上做了減法——他關(guān)閉美國(guó)工廠,將制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到海外,降低管理成本和提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。建立官網(wǎng),開辟網(wǎng)絡(luò)直銷渠道,將經(jīng)銷商刪減至只剩一個(gè)全國(guó)性經(jīng)銷商,蘋果的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)與現(xiàn)金流水平同樣因此得到大幅改善。
在2015年接任阿里CEO之后,張勇同樣摒棄了基于事業(yè)群的樹狀架構(gòu)調(diào)整,而是以“大中臺(tái)、小前臺(tái)”為錨點(diǎn),將此前的7大事業(yè)群拆分為25個(gè)事業(yè)分部,用更集中的中臺(tái)能力對(duì)各個(gè)前端業(yè)務(wù)予以技術(shù)支持。
應(yīng)該說(shuō),在事業(yè)部發(fā)展初期,這樣的組織架構(gòu)有利于細(xì)分業(yè)務(wù)的迅速成長(zhǎng)。同樣的中臺(tái)能力,孵化了淘寶直播、天貓精靈等一系列創(chuàng)新業(yè)務(wù),多元化的布局同樣鑄就了用戶超10億,GMV超8萬(wàn)億的巨大生態(tài)體。這在傳統(tǒng)行業(yè)不可能發(fā)生的增長(zhǎng)奇跡,就有阿里統(tǒng)一大中臺(tái)的功勞。
一旦這些業(yè)務(wù)進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展的成熟期,原有的中臺(tái)能力早已潛移默化根植于各個(gè)事業(yè)群,曾經(jīng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的“放大器”,可能反而會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)造成掣肘。著名的豐田生產(chǎn)鼻祖大野耐一,就把“徹底杜絕一切浪費(fèi)”作為指導(dǎo)思想。在此之上,生產(chǎn)流程過程和企業(yè)管理中不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)都是浪費(fèi),都會(huì)導(dǎo)致成本的增加。
當(dāng)公司的規(guī)模逐漸擴(kuò)大,利潤(rùn)一方面來(lái)自與創(chuàng)新業(yè)務(wù)帶來(lái)的高附加值,另一方面,則來(lái)自于將流程冗余環(huán)節(jié)逐步“做減法”。人員財(cái)務(wù)乃至市場(chǎng)的分隔,將讓獨(dú)立姿態(tài)的“小公司”獨(dú)自面對(duì)大環(huán)境的洗禮,集團(tuán)“大鍋飯”在行業(yè)性降本增效的浪潮下,已然成為歷史。
而在業(yè)務(wù)公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的CEO負(fù)責(zé)制下,經(jīng)營(yíng)問題一旦出現(xiàn),也不再是集團(tuán)層面的問題,解決方案同樣會(huì)具體到“小公司”,權(quán)責(zé)劃分將更為清晰。
尋找阿里的“新大陸”
在本次全員信中,張勇表示“讓組織變敏捷,讓決策鏈路變短,讓響應(yīng)變快,是本次變革的初衷和根本目的。”這句提綱挈領(lǐng)的話,或許可以作為他在兩年前提出問題的解答,彼時(shí)他問道:“如果一個(gè)組織越來(lái)越大,如何保證敏捷性,保證嗅覺,保證反應(yīng)速度?”
作為一家成立24年,擁有25萬(wàn)員工的頭部互聯(lián)網(wǎng)科技公司,任何變化要在阿里的組織中順利發(fā)生,勢(shì)必經(jīng)歷時(shí)間不短的鋪陳。從2020年末的“做薄中臺(tái)”,到2021年的“敏捷組織”,再到如今的“1+6+N”,阿里集團(tuán)“一個(gè)大拳頭”的威力,逐漸分散到各個(gè)事業(yè)部。行業(yè)不同,賽道不同,周期更不同。
但分散并不意味著力量的削弱。如今的阿里,擁有更廣泛的智能工具以及更豐裕的數(shù)據(jù)要素資源。根植于網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì),互聯(lián)網(wǎng)公司獨(dú)有的高頻交互、快速迭代優(yōu)勢(shì),讓獨(dú)立運(yùn)作的單個(gè)事業(yè)集團(tuán),面對(duì)波詭云譎的市場(chǎng)波動(dòng),仍能一如豹子般敏捷。
Google重組Alphabet之際,其創(chuàng)始人拉里·佩奇曾說(shuō):“我們一直認(rèn)為隨著時(shí)間推移,各家公司都會(huì)變成更加循規(guī)蹈矩,安于守成,只做些添補(bǔ)調(diào)整。但在科技行業(yè),革命顛覆性的創(chuàng)新不斷推送著下一個(gè)巨大增長(zhǎng)領(lǐng)域,你需要讓自己有一些不安分,以繼續(xù)保持與行業(yè)掛鉤。”
正如人工智能領(lǐng)域的“涌現(xiàn)效應(yīng)”,當(dāng)年張勇在組織架構(gòu)逐步修枝剪葉的努力,現(xiàn)在已經(jīng)涌現(xiàn)為生產(chǎn)關(guān)系變革的巨大合力。在張勇執(zhí)掌阿里的第七年,這個(gè)“讓天下沒有難做的生意”的航母戰(zhàn)斗群,正在駛向未知且激動(dòng)人心的未來(lái)。
原文標(biāo)題 : 張勇重新賦予阿里創(chuàng)業(yè)欲望
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