對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)巨頭來說，對(duì)線下零售的爭(zhēng)奪和改造，意味著將線上流量變現(xiàn)的機(jī)會(huì)。

但機(jī)會(huì)之外，盡是挑戰(zhàn)。2017年開始，騰訊和阿里對(duì)線下零售巨頭在資本方面頻頻出手。不過，資本上的牽手無法解決根本問題。傳統(tǒng)零售行業(yè)涉及的鏈條復(fù)雜，互聯(lián)網(wǎng)公司滲入這個(gè)行業(yè)的過程并不是一朝一夕就能完成的。

騰訊采取的是一貫的去中心化原則。在騰訊的智慧零售地圖上，這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭習(xí)慣用開放服務(wù)能力的方式連接合作伙伴。在騰訊推出的智慧工具包里，無論是微信還是企業(yè)微信、或者是騰訊社交廣告和騰訊云，抑或是公眾號(hào)和小程序，都被提供給眾多零售商，幫助他們完成自己的迭代升級(jí)。

互聯(lián)網(wǎng)公司的能力很大程度上體現(xiàn)在數(shù)據(jù)化上，這也恰恰是傳統(tǒng)零售行業(yè)比較薄弱的環(huán)節(jié)。但技術(shù)之下，也意味著改造將涉及到企業(yè)改造的深水區(qū)。這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司來說，并不是容易啃下的骨頭。

但可以肯定的是，未來幾年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭仍然是零售行業(yè)主角。巨頭的動(dòng)作和路線，一定程度上會(huì)決定這個(gè)行業(yè)在未來幾年的走向。

在極客公園Rebuild 2018科技商業(yè)峰會(huì)上，極客公園專訪了騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪。詳解了騰訊智慧零售的挑戰(zhàn)、路線和目標(biāo)。

Q：騰訊是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，該怎么去了解傳統(tǒng)零售行業(yè)的需求，怎么去深入和合作伙伴交流溝通？

田：我們基本上采用了對(duì)于重點(diǎn)合作伙伴形成聯(lián)合項(xiàng)目組的形式，會(huì)非常專項(xiàng)深度的進(jìn)行支持，幫助零售合作伙伴一起來進(jìn)行業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。這其實(shí)是一個(gè)整體的轉(zhuǎn)型過程。所以這是一個(gè)需要雙方一起參共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步的參與過程。

在執(zhí)行層面，我們派駐了團(tuán)隊(duì)到合作伙伴的企業(yè)，深入了解零售的整個(gè)過程，包括超市里面，每一步的結(jié)賬流程，我們也會(huì)參加所有的重要會(huì)議，甚至在關(guān)鍵的流程上給予建議和推動(dòng)。大部分機(jī)會(huì)是在線下，是在這些細(xì)節(jié)當(dāng)中，通過這樣的方式的深入去了解真正的零售行業(yè)。其實(shí)零售商自己也有非常多的配合，通常需要大范圍配合的團(tuán)隊(duì)，有一個(gè)交流的過程。所以從過去看下來的效果是不錯(cuò)的。

Q：在這個(gè)過程當(dāng)中，騰訊覺得遇到了哪些困難呢？

田：最大的挑戰(zhàn)就是改造零售行業(yè)這件事非常難，不是一個(gè)短時(shí)間內(nèi)能夠可以完成的事情。這也是我們正在深刻意識(shí)到的。零售行業(yè)的改造包括前端和后端，包括數(shù)據(jù)是否能做到全流程的線上化和透明，以及門店的智慧化改造。

過去我們總覺得，一些線上的工具已經(jīng)非常好用了，用的好多人能夠有非常好的效果。我們覺得有更多的介紹，或者有更多的宣講，大家就能夠迅速起來或者迅速配合上。但是實(shí)際上不是這樣的，因?yàn)槭褂抿v訊這些工具的人，對(duì)于他們自身要求是非常高的，這些可能是他們過去不具備的能力。很多線下的人才，不知道怎么做線上運(yùn)營，提高轉(zhuǎn)化率，這對(duì)他們來說，是全新的一套能力。更重要的是對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)自身內(nèi)部的配合是有很多的陳規(guī)需要打破，線上需要持續(xù)的來自于運(yùn)營，需要運(yùn)營的團(tuán)隊(duì)長期持續(xù)的配合，當(dāng)中一環(huán)掉鏈子就不行。但是過去，這幾個(gè)環(huán)節(jié)基本上是各干各的，每個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)是不一樣，現(xiàn)在他們是否能互相合作，也不一定。所以當(dāng)中真正的挑戰(zhàn)也是來自這方面的。

Q：這幾年，騰訊的智慧零售有很多成功的案例，在合作的過程中，我們發(fā)現(xiàn)合作伙伴急需解決的問題是哪些？按照緊急程度如何排序？

田：我覺得先是要幫助零售商去順應(yīng)這樣的一個(gè)總體的需求，基本上所有的線下零售商需要線上場(chǎng)來實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樗�的用戶開始越來越習(xí)慣這樣的方式，越來越習(xí)慣用線上的方式來解決問題。但是同時(shí)用戶也離不開線下，所以應(yīng)該用新的方式來適應(yīng)消費(fèi)者的變化。最迫切的需求，對(duì)于業(yè)務(wù)來說，最大的改變是線上場(chǎng)的構(gòu)建，這個(gè)基本上是迫在眉睫轉(zhuǎn)型的需求，所以我們幫他們一起去搭建這個(gè)團(tuán)隊(duì)，一起去運(yùn)營。流量該從哪里來，要怎么經(jīng)營這個(gè)流量，一步一步轉(zhuǎn)化，這些都是隨之而來的問題。緊接著有了線上需求的管理，再涉及到后端。這些我們覺得必須前端有了比較好的基礎(chǔ)，有了比較好的推演之后，到后端才能逐漸深入。

Q：其實(shí)很多的零售企業(yè)，特別大型的商超或者百貨集團(tuán)，他們很早就有意識(shí)做平臺(tái)的入口，也找了很多互聯(lián)網(wǎng)的人才來做轉(zhuǎn)型，但一段時(shí)間以來的結(jié)果并不如意，背后的原因是什么？

田：為什么現(xiàn)在來做這件事情，因?yàn)槲覀兛吹礁鷥扇�年前非常不一樣的情況。第一個(gè)是線上支付的普及，這個(gè)是過去花巨大的人力物力都沒辦法達(dá)到的，有了這個(gè)作為基礎(chǔ)才有后面改造可能。第二個(gè)，我們看到線上場(chǎng)的存在是越來越高效了，比如微信群的例子，它能夠觸達(dá)很多消費(fèi)者。這個(gè)是微信逐漸發(fā)展、整個(gè)電商和購物環(huán)境的成熟等因素合力形成的社交變現(xiàn)的潛力。在經(jīng)過這么多年爆發(fā)以后，這些因素一起導(dǎo)致線上場(chǎng)的形式和成本發(fā)生很大的變化，所以這也是現(xiàn)在發(fā)生改變的重要契機(jī)。

Q：騰訊比較傾向哪一類的線下零售企業(yè)合作呢？

田：騰訊在過去有了蠻多的想法，有了反思，我們發(fā)現(xiàn)單純的把工具交給合作伙伴，其實(shí)是不夠的。更重要的是，對(duì)方內(nèi)部協(xié)作能夠順利進(jìn)行，對(duì)于危機(jī)度是不是有足夠的感受，是不是有足夠好的基礎(chǔ)，能夠很迅速的實(shí)現(xiàn)。

所以騰訊覺得越來越重視的標(biāo)準(zhǔn)，第一個(gè)是它數(shù)字化的基礎(chǔ)是怎樣的，第二個(gè)，是整個(gè)管理層對(duì)于這個(gè)事情的危機(jī)感是怎樣的，是不是把這些轉(zhuǎn)型當(dāng)作重點(diǎn)，是不是愿意投入相當(dāng)?shù)囊庠竵碜鲞@個(gè)事情，有沒有準(zhǔn)備做全流程的改造。這真的是破繭成蝶，蠻痛苦的過程，需要花很多時(shí)間精力的過程。是不是有這樣的資源做這個(gè)事情。

Q：有沒有具體的案例？

田：比如說我們很多超市都會(huì)推掃碼購，但是沃爾瑪是個(gè)很好的例子，他們?cè)谧陨淼墓芾砩献隽朔浅６嗟乃伎己驼{(diào)整，給收銀員的工資是怎樣的，收銀員之間的配合怎樣的，我覺得這是相對(duì)比較小的一個(gè)例子，但也是能夠看出來一定的配合度。

前端方面，我們和沃爾瑪攜手打造了數(shù)字化的全流程購物體驗(yàn)，包括更便宜的購物體驗(yàn)（騰訊社交流量向沃爾瑪個(gè)性化服務(wù)的轉(zhuǎn)化），更豐富的支付創(chuàng)新（掃碼購人臉支付），更精準(zhǔn)的市場(chǎng)營銷（微信支付小程序社交廣告娛樂 IP），更強(qiáng)大的會(huì)員體系，更高效的協(xié)作方式（企業(yè)微信）

其中，小程序掃瑪購90天內(nèi)滲透率達(dá)30％，并且保持快速的擴(kuò)張速度，月均新增掃碼購上線門店高達(dá)40家。而這也為線上線下業(yè)務(wù)帶來積極影響，掃碼購用戶月度復(fù)購次數(shù)達(dá)到2次，顯著高于零售業(yè)平均水平，掃碼購結(jié)算頁跳轉(zhuǎn)京東到家點(diǎn)擊率達(dá)3％。

這背后離不開CEO層面對(duì)全渠道戰(zhàn)略的支持和持續(xù)溝通，讓線上和線下團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一組織設(shè)定和激勵(lì)體系，產(chǎn)品在5個(gè)月內(nèi)迭代高達(dá)20次。

Q：如果談到整個(gè)行業(yè)，包括我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手阿里，如果從大的路線，或者我們戰(zhàn)略的方向來說，本身的區(qū)別是什么呢？

田：其實(shí)我們倒不太去思考兩者之間的，我們更多是從商業(yè)之間的關(guān)系來看待這件事情。商戶跟用戶產(chǎn)生直接的對(duì)話，找到平時(shí)的用戶，而且我們會(huì)協(xié)助來幫忙找到，我覺得這是我們始終堅(jiān)持的一個(gè)理念，我們始終把自己放在這樣的一個(gè)助力者的角色上，這是我們比較堅(jiān)持的理念。

Q：騰訊在智慧零售階段性的目標(biāo)是什么？

田：因?yàn)槲覀冏鲋�力者，倒不是一個(gè)有形的產(chǎn)品，沒有產(chǎn)品路線圖等等，反而是去制定他真正屬于它自己的流程、標(biāo)桿，所以都是根據(jù)一個(gè)行業(yè)的特性和每個(gè)行業(yè)的屬性。所以我們要持續(xù)的往這方面推進(jìn)。

Q：因?yàn)榱闶圻@個(gè)行業(yè)在最近一年時(shí)間有了很多新的概念，包括創(chuàng)投的市場(chǎng)上也是目前比較火的，但是你可以看到，去年有一些很火的公司，到今年可能有些在轉(zhuǎn)型，有些銷聲匿跡了，你是怎樣看待所謂的風(fēng)口？

田：有風(fēng)口的出現(xiàn)，因?yàn)榇蠹夷芨惺艿綑C(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)確實(shí)是不一樣的，所以我覺得共同點(diǎn)，大家都有機(jī)會(huì)，從很多案例來感覺到這個(gè)機(jī)會(huì)是真實(shí)存在的，因?yàn)楹芏鄟碜杂诼窂降恼{(diào)整。我們始終覺得兩方面，一方面是從商家的本身，看到這里面重塑的價(jià)值，所以技術(shù)的演進(jìn)轉(zhuǎn)化的方式，我覺得是進(jìn)入了一個(gè)改革逐漸深入的過程，所以也會(huì)有更多人，反而會(huì)期待看到更多的新模式。

Q：最近大家比較關(guān)注零售、電商渠道的下沉，騰訊是不是會(huì)考慮下沉的渠道，或者過去是有這樣的合作案例，或者市場(chǎng)調(diào)研嗎？

田：其實(shí)微信平臺(tái)的特質(zhì)，它本身就是一個(gè)草根力量的平臺(tái)。支付的推廣其實(shí)是從煎餅果子的攤上貼二維碼，就可以完成的轉(zhuǎn)型。在零售產(chǎn)業(yè)是一樣的，我看到做得非常好的，是樓下一個(gè)社區(qū)的生鮮店，所以它本身就是一個(gè)我覺得普惠性的，非常平民，低門檻的，我覺得越是到下沉的市場(chǎng)，這樣的一套流程，活力會(huì)更強(qiáng)，更快。我覺得演進(jìn)的速度也有可能超過我們的預(yù)期。

對(duì)于這個(gè)市場(chǎng)，一方面我覺得會(huì)密切觀察，確實(shí)看到了很多這個(gè)當(dāng)中有他們自己的創(chuàng)造力，很驚人的。另外我們要再不斷的演進(jìn)自己，去貼合他們的需求，一個(gè)非常開放的姿態(tài)來承接他們的需求。