極點商業(yè)

知易行難。本次組織架構(gòu)調(diào)整中提及的“板塊治理”,作為“中臺”短板的補足,通過組織要敏捷,此前就已進(jìn)行了長達(dá)四年的探索。

作者 | 劉珊珊

作為組織架構(gòu)調(diào)整最為頻繁的中國企業(yè),阿里巴巴近日再次宣布新一輪組織架構(gòu)變革。

其中最受外界關(guān)注消息,是阿里將基于地理位置服務(wù)(LBS)的三大業(yè)務(wù),即高德、餓了么和飛豬,組成生活服務(wù)板塊,由阿里巴巴合伙人、高德集團(tuán)董事長俞永福統(tǒng)一管理,向阿里巴巴董事會主席兼CEO張勇匯報。

解決幾大業(yè)務(wù)之間的響應(yīng)速度、協(xié)同問題,依然是調(diào)整最重要的主題——連日來,諸多媒體對“飛高了”三者之間的協(xié)同問題,進(jìn)行了各種角度的分析和觀察。

支撐“飛高了”架構(gòu)落地的,是阿里首次提出的“板塊治理模式”,根據(jù)阿里說法,B系、云智能板塊已經(jīng)有了成功探索。這意味著,除了電商板塊,阿里其余明確的三大板塊,都已正式采用“板塊治理”模式。

對這一模式觀察較少。對企業(yè)而言,各業(yè)務(wù)線協(xié)同雖是常態(tài),但尚未有其他企業(yè)明確提出類似生態(tài)概念�！盁o論是對阿里,還是中國其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言,這一模式的觀察都有著更多重要意義�！痹谝晃换ヂ�(lián)網(wǎng)觀察人士看來,采用“板塊治理”模式,意味著阿里的組織機構(gòu),從目前業(yè)界通用的事業(yè)部、事業(yè)群“樹狀”架構(gòu),或“中臺”由點到面“網(wǎng)狀”結(jié)構(gòu),先一步正式進(jìn)入多種業(yè)務(wù)并行協(xié)同的“板狀”新階段。

鑒于阿里此前組織架構(gòu)被業(yè)內(nèi)廣泛推崇,抽絲剝繭,我們希望能通過本文,搞清楚以下幾個重要問題:這種“板塊治理”組織結(jié)構(gòu),是否在業(yè)界具備可借鑒性、復(fù)制性?其邏輯是什么?能否為阿里構(gòu)建新護(hù)城河,承載起阿里尋找“第二增長曲線”的重要使命?

01

4年“板塊治理”探索經(jīng)驗

“組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略,公司的戰(zhàn)略改變,會導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變�！卞X德勒在1962年出版的《戰(zhàn)略與機構(gòu):美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一文中,對組織和結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究并得出了結(jié)論。

阿里組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,2015年前在事業(yè)部、事業(yè)群“樹狀”結(jié)構(gòu)下,因為戰(zhàn)略目標(biāo)的不同,經(jīng)歷了“拆分、合并、拆分”幾個明顯階段。

2005年之前,阿里從單一B2B發(fā)展到四大業(yè)務(wù);2007年,阿里提出“大淘寶”戰(zhàn)略,進(jìn)行了一系列合并,阿里媽媽、淘寶網(wǎng)合并,雅虎被整合進(jìn)阿里云,阿里軟件云整合進(jìn)阿里研究院;2010年,淘寶拆分“C2C、B2B、搜索”;2012年,6大子公司拆分為7大事業(yè)群。

2013年,7大事業(yè)群拆分為25個事業(yè)部,All in移動端,采取總裁負(fù)責(zé)制內(nèi)部賽馬,馬云評價為:“阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”。

可見在2015年之前,無論是拆分還是合并,阿里的組織調(diào)整,都是基于事業(yè)群“樹狀”架構(gòu)進(jìn)行,圍繞各個垂直業(yè)務(wù)整合和不斷拆解。

對阿里影響最大的組織架構(gòu)調(diào)整,目前看是2015年張勇提出“大中臺,小前臺”戰(zhàn)略后,進(jìn)入“網(wǎng)狀”管理結(jié)構(gòu)。

“大中臺”架構(gòu)形成后,阿里一系列眼花繚亂的組織架構(gòu)調(diào)整、人事變動也未停下。不完全統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,截至目前6年間阿里一共進(jìn)行了22次組織架構(gòu)調(diào)整,每年調(diào)整平均超過4次。這22次調(diào)整,有縱有橫,有分有合。

“對阿里而言,頻繁組織調(diào)整目的不外乎幾方面,一是實現(xiàn)自我目標(biāo)、為未來變陣,二是應(yīng)對外界激烈競爭,需要組織調(diào)整增加創(chuàng)新競爭力,三是重新協(xié)同配置資源、化解內(nèi)部矛盾、培養(yǎng)干部,四是賦能B端和商家等等�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士就認(rèn)為,這是阿里從“擁抱變化”走向創(chuàng)造變化,貫穿日常工作和組織架構(gòu)調(diào)整方方面面的關(guān)鍵。

過去幾年,“大中臺、小前臺”對阿里發(fā)展效果有目共睹,在核心電商之外,通過多元化布局,其成為一家全球活躍用戶超10億,GMV超8萬億的巨大生態(tài)體。

即便不看數(shù)據(jù),在中國,也很少有另外一家互聯(lián)網(wǎng)公司,能像阿里這樣,從PC時代到移動互聯(lián)網(wǎng)時代,從B2B到C2C,再到B2C、金融、企業(yè)服務(wù)、本地生活等不同類型的迭代中,始終穩(wěn)居前列。

這一切,都要首先歸于“強大組織能力”和價值觀的支撐。美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文就曾感慨:放眼中國互聯(lián)網(wǎng),真正有運營體系組織能力的,只有阿里巴巴。而小米、華為等企業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整,比如組織部和參謀部,也被普遍認(rèn)為借鑒自阿里。

不過,中臺并非萬能。伴隨技術(shù)迭代、環(huán)境演變,業(yè)務(wù)越來越多,分工越來越細(xì),它有著難以“轉(zhuǎn)身協(xié)同、顛覆性創(chuàng)新”等短板。對阿里、騰訊這樣體量的巨頭而言,這種短板從內(nèi)到外,都是難以接受的阿喀琉斯之踵——比如阿里,美團(tuán)、拼多多能異軍突起、咄咄逼人,從傳統(tǒng)電商和本地生活兩大方向逼近,就與“中臺”短板無不關(guān)系。

因此,自去年底以來,張勇就多次表態(tài)對阿里中臺并不滿意,要對中臺進(jìn)行修正,讓企業(yè)變得敏捷和快速。

知易行難。比如,本次組織架構(gòu)調(diào)整中提及的“板塊治理”,作為“中臺”短板的補足,通過組織要敏捷,此前就已進(jìn)行了長達(dá)四年的探索。

2016年底,阿里提出“五新”戰(zhàn)略,其中重點之一就是聚焦B2B,讓B系承擔(dān)起產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)帶來的整個制造、生產(chǎn)、流通、貿(mào)易、渠道和管理的變革與機會。

此前在2003年,阿里全部精力都放在B系,不過隨著淘寶、天貓、支付寶的發(fā)展,阿里戰(zhàn)略重心逐漸轉(zhuǎn)移到C端。十多年后再次聚焦B2B,需要思路和打法上的全面協(xié)同,因此從2017年開始,村淘、智慧農(nóng)業(yè)、速賣通、1688、ICBU(國際貿(mào)易平臺)等B系業(yè)務(wù)開始協(xié)同互通,后來又加入了盒馬、MMC(盒馬集市)。

MMC的協(xié)同互通,是“板塊治理”模式已經(jīng)可以講述的成功案例。今年5月中旬,剛剛成立2個月的MMC,成功打通盒馬、大潤發(fā)、阿里數(shù)字農(nóng)業(yè)事業(yè)部的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈——在供給側(cè),MMC協(xié)同了本地供應(yīng)商、盒馬、大潤發(fā)、1688和淘寶特價版、源頭產(chǎn)地供應(yīng)商等。在消費側(cè),阿里為夫妻老婆店批發(fā)供貨的零售通業(yè)務(wù)也成為重要組成,其地推人員會幫助店主通過淘寶、支付寶以及微信小程序、微信群獲得流量,導(dǎo)流給MMC。

根據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示,在B系資源協(xié)同下,MMC已從4月份約200萬單,上升至目前約600萬單。MMC事業(yè)群定下的2021年沖擊目標(biāo)為:開通20個省以上,日均件數(shù)達(dá)4000萬單,日均GMV為3．5億元。這背后,來自B系其他業(yè)務(wù)的資源協(xié)同,正是組織敏捷的體現(xiàn)。

B系從2017年開始的探索,在最新組織架構(gòu)調(diào)整中被稱為“板塊治理”。

在云智能,其探索比B系稍晚。2018年雙11后,阿里云事業(yè)群升級為阿里云智能事業(yè)群,成為打造阿里商業(yè)操作系統(tǒng)的重要一環(huán)。9月27日,釘釘與阿里云全面融合。

打通2年多后,根據(jù)最新消息,截至2021年3月31日,釘釘平臺應(yīng)用總數(shù)超百萬,3個月增長了近一倍,其中低代碼應(yīng)用3個月時間增長了近38萬——低代碼在產(chǎn)業(yè)的實踐,透露云釘一體對產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值,正在逐漸釋放。

02

阿里本地生活意在近場電商

從B系和云智能的多年探索上,可以理解“板塊治理”模式,為何被阿里看成本地生活、同城零售的破題希望。

事實上,雖然餓了么在外賣市場不敵美團(tuán),但從最新組織調(diào)整來看,與美團(tuán)外賣市場的競爭,可能只是阿里成立本地生活服務(wù)板塊其中很小的一個目標(biāo)。

艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示,到2025年,中國本地生活服務(wù)市場規(guī)模將從2020年的19．5萬億元增長到2025年的35．3萬億元,本地生活服務(wù)線上滲透率也將由2020年的24．3%,增至2025年的30．8%。

對于阿里而言,更大想象力在近場電商——逐步落地的MMC業(yè)務(wù),以及剛剛整合的“飛高了”,就是阿里在近場電商的最新落子。

從概念來看,近場電商與遠(yuǎn)場電商相對。前者基于地理位置提供服務(wù),離消費者更近,履約時效短,盤活一個區(qū)域內(nèi)部的資源,進(jìn)一步提高商品流通的效率,本地生活、同城零售、近場服務(wù)都可以歸入其中。后者解決跨區(qū)域資源配置和供給與需求匹配問題,天貓京東為典型代表。

“阿里意在以餓了么為服務(wù)入口,高德、飛豬作為互相導(dǎo)流工具,構(gòu)建一個圍繞外賣、酒旅、同城零售、社區(qū)團(tuán)購、休閑娛樂等多個板塊為一體,滿足消費者本地一切需求的近場電商業(yè)態(tài),作為傳統(tǒng)電商流量的重要補充�！被ヂ�(lián)網(wǎng)觀察人士林斌表示。

阿里巴巴副總裁王曦若透露,根據(jù)預(yù)測,未來近場電商,有望覆蓋3-4億的活躍城市用戶。商超到家用戶人均訂單量會過去從10-20單/年提升到47-93單/年。

與服氣老婆店合作的MMC,成為近場電商很好理解。而在“飛高了”組合中,高德將成為近場電商落地關(guān)鍵�！暗貓D作為移動互聯(lián)網(wǎng)新入口與平臺,其價值越發(fā)凸顯,早就不再是單純的工具型應(yīng)用,其基于地理位置方面的技術(shù)和數(shù)據(jù)優(yōu)勢,正成為用戶主流需求�！币晃粯I(yè)內(nèi)觀察人士認(rèn)為,和本地生活市場的美團(tuán)、攜程、斗快等平臺相比,擁有地理位置優(yōu)勢的高德,將在近場電商搶占先機方面發(fā)揮重要作用。

阿里在近場電商的布局,可以追溯到2017年并購線下商超銀泰。從2018年開始,阿里開始將同城零售視為下一個階段的擴張重點。收購餓了么、孵化盒馬鮮生、加碼天貓超市、并購高鑫零售、并購客如云、入局社區(qū)團(tuán)購、推出MMC等一系列組織架構(gòu)調(diào)整,都是對這一戰(zhàn)略的延伸。

阿里的信心在于,從阿里此前財報來看,來自近場電商的銀泰、盒馬、天貓超市等收入增長已跑贏了阿里大盤。

“在傳統(tǒng)中心化電商增長逐漸放緩之時,近場電商已經(jīng)被阿里看成了未來十年第二增長曲線�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士就認(rèn)為,對阿里而言,除承擔(dān)服務(wù)入口和規(guī)模效應(yīng)任務(wù)的餓了么,還有高德、飛豬、天貓超市、銀泰、口碑、盒馬等與本地生活相關(guān)的業(yè)務(wù),不但可以橫向業(yè)務(wù)拓展,還可以縱向交叉滲透,以便挖掘更多市場。“從這個角度來看,本地生活板塊陣容或許還會擴大�！�

無論如何,對組織調(diào)整最為頻繁的阿里而言,每一次調(diào)整,其實都是為了服務(wù)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。至少,在近場電商的布局上,無論是動作上,還是組織維度上,阿里都已快人一步。