本文為“聞道-尋找隱形冠軍”欄目第13篇原創(chuàng)

1993年，是中國(guó)房地產(chǎn)發(fā)展史上的一個(gè)重要分水嶺。在樓市這場(chǎng)激流勇退、先揚(yáng)后抑的戲碼中，海南成了那個(gè)最完美的剪影。憑借經(jīng)濟(jì)特區(qū)等政策大禮包，海南一度成為房企“掘金客”的天堂。

1992年海南GDP增速高達(dá)41.5%，“虛火旺盛”的房地產(chǎn)撐起了海南經(jīng)濟(jì)的半壁江山。1993年，這座不足700萬(wàn)人的小島上聚集了2萬(wàn)多家房地產(chǎn)公司，平均每300個(gè)人就要支撐一家房地產(chǎn)公司。至今我們耳熟能詳?shù)囊槐姺科缶夼�，也都是搭著這股春風(fēng)乘勝而起。1984年成立的萬(wàn)科，1988年殺向房地產(chǎn)行業(yè)。不甘落后的碧桂園，1992年在順德開(kāi)出了第一個(gè)樓盤(pán)，從此拉開(kāi)了宇宙房企進(jìn)階之路。但樓市這份不切實(shí)際的滔天富貴，來(lái)的快、去的更快。

1993年6月23日，房地產(chǎn)被緊急叫停，強(qiáng)制“祛熱”。時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理的朱镕基發(fā)表講話，宣布終止房地產(chǎn)公司上市、全面控制銀行資金進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè).......受其影響，海南經(jīng)濟(jì)迅速下滑。1993至1995年，海南GDP增長(zhǎng)率分別為20.9%、11.9%、4.3%，40%高速增長(zhǎng)已成往事。行業(yè)陷入低谷，微觀企業(yè)首當(dāng)其沖。不少房企開(kāi)始收縮、蟄伏，還有一些干脆拆掉了馬路邊邊的廣告牌，改換門(mén)庭。

另類(lèi)“差等生”逆襲

就是在這樣一個(gè)行業(yè)退潮年份（1993年），29歲的吳亞軍逆勢(shì)開(kāi)啟了創(chuàng)業(yè)之旅。“她辭去了《中國(guó)市容報(bào)》記者職位，成立了重慶佳辰經(jīng)濟(jì)文化促進(jìn)有限公司，這便是龍湖的前身。 1997年，龍湖推出重慶龍湖花園南苑項(xiàng)目，正式殺入住宅領(lǐng)域。2000年，龍湖正式進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，3年后龍湖首個(gè)天街商業(yè)項(xiàng)目于重慶開(kāi)業(yè)。憑借住宅與商業(yè)上雙線發(fā)力，龍湖漸漸在重慶穩(wěn)住了腳跟。

截至此時(shí)，歷經(jīng)10年發(fā)展的龍湖只能勉強(qiáng)算一家“二流”房企。它排名重慶地產(chǎn)行業(yè)“老三”，與布局全國(guó)的頭部房企相去甚遠(yuǎn)。但在房地產(chǎn)這個(gè)重資產(chǎn)、強(qiáng)周期行業(yè)，我們不能像互聯(lián)網(wǎng)那般唯速度論、唯增長(zhǎng)論，那些穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、具備風(fēng)險(xiǎn)抵御能力的房企或許更應(yīng)該被重視。

當(dāng)時(shí)有很多例子，可以反映出吳亞軍經(jīng)營(yíng)理念的某些不同。比如她沒(méi)有選擇像萬(wàn)科、碧桂園那樣從改革最熱、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的廣東起家，而是在從偏安一隅的重慶出發(fā)；再者，吳亞軍選擇進(jìn)軍房地產(chǎn)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)也很微妙，正是行業(yè)退潮之時(shí)......所有這些或許都在昭示，吳亞軍掌舵的龍湖已經(jīng)作好了低調(diào)潛行、決戰(zhàn)長(zhǎng)期的準(zhǔn)備。

2005年龍湖進(jìn)入北京市場(chǎng)，開(kāi)啟全國(guó)化布局；2017年，龍湖以冠寓為抓手殺入租賃住房領(lǐng)域；2018年，龍湖物業(yè)升級(jí)為“ 智慧服務(wù) ”，同年龍湖地產(chǎn)正式更名為龍湖集團(tuán)。 這一時(shí)期龍湖有了兩個(gè)大轉(zhuǎn)變：一個(gè)是加速全國(guó)化版圖擴(kuò)展；另一個(gè)是強(qiáng)化集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，完善開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)全業(yè)務(wù)板塊。盡管在業(yè)務(wù)版圖上有所拓展，但龍湖業(yè)績(jī)上并不“出彩”。10多年來(lái)，在全國(guó)地產(chǎn)銷(xiāo)售額排行榜中，相比其他房企的大漲大跌，龍湖一直保持在10名上下。當(dāng)時(shí)，很多人認(rèn)為龍湖過(guò)于“克制“了。但也有人認(rèn)為，“在2019之前的這一輪地產(chǎn)狂飆中，房企是很難剎住車(chē)的，唯一有效的方法是控制拿地。”用他的話說(shuō)，每年動(dòng)輒上萬(wàn)億土儲(chǔ)規(guī)模，注定不可持續(xù)。

根據(jù)克而瑞數(shù)據(jù)，2017年融創(chuàng)與碧桂園新增土地貨值分別高達(dá)1.4萬(wàn)億元、1.2萬(wàn)億元，恒大、萬(wàn)科也都超過(guò)了6000億之巨，龍湖只有2800億元。此后，以碧桂園、恒大（爆雷前）、融創(chuàng)、萬(wàn)科為代表的big4每年新增土儲(chǔ)規(guī)模多維持在5000-10000億間，但自始至終龍湖從未超過(guò)3000億元。除了控制拿地金額外，龍湖還秉持了“不亂花錢(qián)、不拿貴地”的好習(xí)慣。2020年，龍湖CFO趙軼曾言：“龍湖在財(cái)務(wù)上始終保有一定余量，永遠(yuǎn)不把公司逼到為了還錢(qián)去融資的地步，永遠(yuǎn)擁有主動(dòng)權(quán)和自主選擇權(quán)。

”2022年龍湖平均借貸成本為年利率4.1%，相對(duì)其他房企低了很多。同年，龍湖集團(tuán)新增土地儲(chǔ)備34幅地塊，平均溢價(jià)率為4%，這個(gè)數(shù)字并不算高。龍湖集團(tuán)高級(jí)副總裁兼地產(chǎn)航道總經(jīng)理張旭忠曾表示：“2023年到現(xiàn)在，拿地是在熱點(diǎn)城市，溢價(jià)率有點(diǎn)提升，但是依然控制在10%左右，這是一個(gè)比較合理的水平。”在龍湖穩(wěn)扎穩(wěn)打的30年間，諸如恒大、融創(chuàng)、碧桂園等全國(guó)知名房企，正在開(kāi)始為他們?cè)缙诘募ち覕U(kuò)張而買(mǎi)單

不爆雷是最好的“交待”‍‍‍‍最亢奮者，最先倒下。

2021年一季度，恒大爆雷，隨后許家印被捕。2022年5月，中國(guó)首家千億級(jí)國(guó)資房地產(chǎn)企業(yè)綠地集團(tuán)爆雷。2023年8月，宇宙第一房企碧桂園自曝巨虧550億元，被迫延期還債......一個(gè)個(gè)鮮活案例，將房地產(chǎn)行業(yè)演繹成了雨果筆下的悲慘世界。但實(shí)際上，早在2012年，王石便預(yù)言了房地產(chǎn)即將由黃金時(shí)代轉(zhuǎn)向白銀時(shí)代。此后，郁亮更是喊出了“黑鐵時(shí)代”“努力活下去”的口號(hào)。

行業(yè)早有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，但真正能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、完成時(shí)代超越的房企終究是少數(shù)。

數(shù)據(jù)資料綜合整理自網(wǎng)絡(luò)

‍‍不久前，一份針對(duì)“2020年全口徑銷(xiāo)售榜前50”房企所做的“健康調(diào)查情況”顯示，截至2023年8月14日，上述50家房企中，未爆雷房企總數(shù)22家，其中國(guó)企（含混合所有制）11家，民企9家，外資2家。 其中民營(yíng)房企成為重災(zāi)區(qū)，36家民營(yíng)房企中，27家爆雷，爆雷比例為75%（如果算上那些50名之后的房企，這個(gè)比例只會(huì)更高）。其中碧桂園、恒大、融創(chuàng)、世貿(mào)等行業(yè)排名前列的企業(yè)均在其中。

前20家房企中，未爆雷的民營(yíng)房企只有4家，龍湖位居榜首。在行業(yè)頻頻爆雷，6成房企預(yù)虧、為生存而戰(zhàn)大背景下，龍湖卻逆勢(shì)生長(zhǎng)。2023年上半年，龍湖集團(tuán)實(shí)現(xiàn)股東應(yīng)占溢利為80.6億元，剔除公平值變動(dòng)等影響后，股東應(yīng)占核心溢利65.9億元，同比增長(zhǎng)0.6%。對(duì)行業(yè)而言，比賺錢(qián)更能提振士氣的是提前償債。2023年11月，龍湖提前償還了約20億港元；12月，龍湖集團(tuán)再次提前償還20億港元銀團(tuán)貸款。

至此，2025年前，龍湖將無(wú)到期需償還的境外銀團(tuán)；2027年前，亦無(wú)到期美元債。此外，龍湖集團(tuán)非有息負(fù)債科目中的供應(yīng)鏈ABS、商票也已清零。截至2023年6月末，龍湖綜合借貸規(guī)模為2070.9億元。剔除預(yù)收款后，龍湖資產(chǎn)負(fù)債率為61.9%，同比下降6個(gè)百分點(diǎn)，創(chuàng)五年來(lái)最低。相比債少一身輕的龍湖，壓在整個(gè)行業(yè)身上的擔(dān)子并不輕松。

從2023年下半年開(kāi)始，房企將逐步迎來(lái)償債高峰。根據(jù)中指研究院統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2023年下半年，房企信用債到期規(guī)模約2890億元，海外債到期規(guī)模約1470億元，合計(jì)4360億元。

為什么，龍湖具備如此強(qiáng)悍的償債能力？對(duì)比行業(yè)來(lái)看，這一方面源于龍湖克制、自律的經(jīng)營(yíng)模式，另一方面與龍湖業(yè)務(wù)強(qiáng)大的造血能力密不可分。尤其在開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)外，龍湖找到了第二（運(yùn)營(yíng)）、第三（服務(wù)）增長(zhǎng)曲線。比如，2023年上半年，龍湖運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)收入63.3億元，同比增長(zhǎng)8%，毛利率高達(dá)77.3%。早在2021年，“冠寓”成為國(guó)內(nèi)第一個(gè)盈利的集中式長(zhǎng)租公寓運(yùn)營(yíng)商。再如，上半年龍湖服務(wù)業(yè)收入58.4億元，同比增長(zhǎng)13%，毛利率為31.9%。經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)外，龍湖地產(chǎn)依舊穩(wěn)健。

根據(jù)克而瑞數(shù)據(jù)，2023年龍湖集團(tuán)全口徑銷(xiāo)售金額1736億元，位居行業(yè)第九、民企第一。在提前償債、三大業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)背后，龍湖穿越周期的能力被越來(lái)越多的人發(fā)現(xiàn)、認(rèn)可。這種能力既源于財(cái)務(wù)審慎、經(jīng)營(yíng)克制，但說(shuō)到底還是一種由理性主義、長(zhǎng)期主義構(gòu)建的良性發(fā)展模式的成功。而體現(xiàn)組織力的“人”，正是主導(dǎo)這一切的最大變量。

家族生意交"外人"打理

2012年，美的創(chuàng)始人何享健將集團(tuán)董事長(zhǎng)交到了職業(yè)經(jīng)理人方洪波手中，后者同時(shí)還擔(dān)任上市公司美的電器的董事長(zhǎng)。在人事變動(dòng)背后，美的開(kāi)創(chuàng)了一套先進(jìn)的企業(yè)管理模式：分離所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)傳承更替。彼時(shí)，何享健的這一做法引發(fā)了行業(yè)轟動(dòng)，吳亞軍深受觸動(dòng)。2019年，吳亞軍親赴美的學(xué)習(xí)交流。她被方洪波和何享健的信任關(guān)系折服，這更加堅(jiān)定了吳亞軍內(nèi)心的某種抉擇。

2022年10月，吳亞軍將董事長(zhǎng)一職交給了年僅40歲的職業(yè)經(jīng)理人陳序平。與陳序平同樣年輕的，還有他的龍湖履歷。從2008年清華碩士畢業(yè)進(jìn)入龍湖算起，陳序平從最底層員工到龍湖一把手也不過(guò)14年。但吳亞軍愿意將龍湖交給一個(gè)“外人”打理，便注定了陳序平的不凡之處。

從“仕官生”一路歷經(jīng)工程師、工程經(jīng)理、項(xiàng)目總投資發(fā)展部負(fù)責(zé)人等職位歷練，2016年陳序平出任成都公司總經(jīng)理。任職成都4年間，龍湖成都地產(chǎn)銷(xiāo)售額從53億元增長(zhǎng)到180億元。業(yè)績(jī)之外，陳序平在商業(yè)開(kāi)發(fā)、租賃住房、智慧服務(wù)幾大賽道也干出了名堂。2021年下半年開(kāi)始，陳序平一路拾級(jí)而上，從成都龍湖總經(jīng)理一路升為集團(tuán)副總裁、高級(jí)副總裁、CEO.....“有很強(qiáng)的方向感，對(duì)龍湖文化認(rèn)同，企業(yè)家精神、生意邏輯，組織能力、再到駕馭大系統(tǒng)的能力，都很突出。

”從吳亞軍對(duì)陳序平評(píng)價(jià)可以看出前者的信賴(lài)與期許。陳序平也沒(méi)有辜負(fù)長(zhǎng)者的信任，在他第一個(gè)完全掌控的2023年，龍湖在業(yè)務(wù)進(jìn)化、償債能力、賺錢(qián)能力等諸多方面表現(xiàn)都可圈可點(diǎn)。很多人將此歸咎于吳亞軍的識(shí)人知名，但本質(zhì)上這是一次對(duì)龍湖組織力的深度考驗(yàn)。當(dāng)很多民營(yíng)房企忙于家族式傳承時(shí)，龍湖找到了另一個(gè)解法。2004年龍湖開(kāi)始為校招生量身定做了一整套培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃。10多年后，它成了龍湖創(chuàng)造新鮮血液強(qiáng)有力的保障機(jī)制。

與很多人一樣，進(jìn)入龍湖的陳序平最初并無(wú)特別享受到優(yōu)待。如果有，那只可能是“仕官生”項(xiàng)目產(chǎn)生的某種正向組織力：前期嚴(yán)格的篩選（吳亞軍親自面試）、后期大量培養(yǎng)資源，讓他們有了先聲奪人的機(jī)會(huì)。對(duì)于“仕官生”項(xiàng)目，龍湖有一套7:2:1的培養(yǎng)機(jī)制：70%培養(yǎng)付諸于挑戰(zhàn)性工作帶來(lái)的實(shí)踐鍛煉；20%是進(jìn)行“引導(dǎo)人”手把手培養(yǎng)；10%來(lái)自于課堂培訓(xùn)以及行業(yè)交流。在一次次的輪崗與實(shí)踐中，這些仕官生們被賦予了遠(yuǎn)超常人的大局觀與掌舵能力。最終，這套機(jī)制與吳亞軍去家族化的傳承理念，形成了某種契合與印證。

結(jié)語(yǔ)

在房地產(chǎn)行業(yè)的幾十年奔騰中，龍湖也邁過(guò)的第30個(gè)年頭。面對(duì)至暗時(shí)刻，龍湖以低調(diào)務(wù)實(shí)經(jīng)營(yíng)策略與獨(dú)到的生存法則，打造了穿越周期的能力。美國(guó)管理學(xué)家彼得斯與沃特曼通過(guò)走訪美國(guó)62家大公司，編著了他們的成名之作、暢銷(xiāo)全球的《追求卓越》一書(shū)。書(shū)中指出，自主創(chuàng)新、注重人才培養(yǎng)、重視價(jià)值觀等因素是一家企業(yè)走向卓越的重要因素。從龍湖身上與眾不同的“克制性”經(jīng)營(yíng)理念，獨(dú)創(chuàng)的“仕官生”人才培養(yǎng)與傳承機(jī)制，以及低調(diào)務(wù)實(shí)的長(zhǎng)期主義戰(zhàn)略，我們能看到它與那些卓越企業(yè)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人才傳承、文化價(jià)值等層面的某種共振。

這些追求卓越的因子，打磨出了龍湖個(gè)性鮮明的創(chuàng)新發(fā)展機(jī)制，讓龍湖在平凡中屢創(chuàng)奇跡：不管是從記者化身地產(chǎn)圈最成功女老板的吳亞軍，從士官生跳躍龍門(mén)的董事長(zhǎng)陳序平，還是一路穩(wěn)扎穩(wěn)打、從西南邊陲走向全國(guó)，成就最強(qiáng)民營(yíng)房企的龍湖集團(tuán).......所有這些，讓龍湖在而立之年屹立不倒。這也是行業(yè)的一個(gè)正向案例。‍‍

       原文標(biāo)題 : 8成民營(yíng)房企批量倒下，至暗時(shí)刻的另類(lèi)活法