Amazon Books上線

貝佐斯和Kessel越來越不耐煩了。因此，2015年3月，當Puerini和Kumar重新設計他們的概念時，他們在Kessel的領導下成立了一個獨立的小組來開設無人書店。書籍是與食品相對的商品概念，它們價格一致，易于庫存，也是亞馬遜歷史最悠久的產品類別。而且由于人們傾向于以更悠閑的速度瀏覽書店，因此沒有必要嘗試用技術取代收銀員。

那年秋天，隨著公司在西雅圖一家高檔商場準備了第一家Amazon Books，關于該公司如何進入實體零售店的猜測開始變得非常狂熱，以至于一名記者使用了一個帶有相機的桿子偷看內部。大約在同一時間，貝佐斯偷偷溜進后門，第一次看到了真面目，并表示很高興。他說，他覺得亞馬遜的業(yè)務似乎正在全面展開。

對于IHM項目的長期成員來說，看著Amazon Books在幾個月內實現(xiàn)起飛令人目不暇接。他們已經工作了三年，但他們的項目甚至沒有正式名稱。在2016年初，Puerini的團隊提出了使用Go品牌，來傳達無人商店所提供的速度感。“即使這個詞本身只有兩個字，”她說�！八�的意思就是你可以直接拿走商品�！�

為了繼續(xù)開發(fā)這項技術，Kumar的工程師在位于西雅圖市中心第五大道和貝爾街拐角處的團隊新大樓一樓設立了一個絕密的實驗室商店，名為Otter。Otter實驗室只能通過一對上鎖的門進入。起初，貨架上擺滿了由粘土和聚苯乙烯泡沫塑料制成的假食品；切碎的綠色建筑紙張代表著生菜。員工經常被要求訪問并試圖欺騙技術。他們穿著厚重的外套，拄著拐杖走路，或推著輪椅。他們把物品放回錯誤的地方，產生一個自動的“凌亂物品”警報，指示店員在正確的貨架上補充物品。有一天，每個人都被要求帶上雨傘，看看他們是否會遮擋相機的視線；另一方面，員工們都穿著西雅圖海鷹隊的球衣，混淆了根據(jù)服裝顏色區(qū)分購物者的算法。

當假冒食品最終被真實物品取代時，員工被要求進行購物，但是在特定情況下：例如，Puerini回憶道，“你正在參加一個會議，需要在午餐時買沙拉和飲料，”或者“你急于從日托中接孩子，需要快速為明天的早餐購買牛奶、草莓和麥片。”另一天，父母被要求帶上他們的小孩，因為小孩往往坐立不安，會跑來跑去，抓住東西，進一步對系統(tǒng)進行壓力測試。為了增強這些真實的實驗，該公司還開發(fā)了商店的數(shù)字模擬，并用計算機生成的購物者進行填充。

讓員工產生質疑的復雜性和成本

Kumar的工程師正試圖解決零售史上最棘手的問題之一：如何在結賬時一個接一個地弄清楚人們購買了什么東西。經過多年的努力，該團隊得出的結論是，單獨用架空相機對產品進行視覺識別是不可能的。一天中照明條件的變化，產品放置在貨架上的深度，遮擋住定制產品貼紙的手和身體，或者失控的幼兒都可能容易混淆系統(tǒng)。

最終他們決定增加秤并在架子內放置更多相機。（“重量提供了我們可以使用的額外信號，但大部分繁重的工作都是通過相機和視覺算法完成的，”Kumar說。）亞馬遜然后合并數(shù)據(jù)，以判斷誰購買了什么。

但人類仍然需要監(jiān)督這些判斷。當系統(tǒng)不確定購買時，獨立的團隊就需要介入進行審查，這也就是所謂的低信度事件。這些團體的創(chuàng)建導致一些員工開始質疑整個工作。一位前參與者說，這變得“非常棘手”。“如果我們有一大群人在觀看監(jiān)控，那么擴張是否還有可能？”（亞馬遜稱人為干預很少見。）

人們還可以扮演另一個角色：他們必須開發(fā)餐包食譜并準備每日午餐（羊肉三明治、雞肉香腸和沙拉等）。為了準備2016年底在亞馬遜新的西雅圖市中心園區(qū)開設縮小版的原型商店，該公司聘請了連鎖餐廳的廚師和員工。它同時在原型商店和西雅圖南部舊倉庫附近開設了商業(yè)級測試廚房。一反常態(tài)，亞馬遜開始大肆揮霍。它購買了德國商用烤箱，每個烤箱售價數(shù)萬美元。當在試點廚房里聞到一些怪味時，亞馬遜甚至下重金購買了專業(yè)的嗅覺器來解開這個謎團。（罪魁禍首是腌白蘿卜。）

這些廚房以及亞馬遜有著在運營中追求嚴謹且有時不人道的效率的傾向，帶來了另一套意想不到的挑戰(zhàn)。一名員工回憶說，由于食品安全是首要任務，所以商業(yè)廚房里很嚴寒，亞馬遜最初拒絕了工作人員的要求，他們不得不在輪班期間站立起來，在設施的冷凍混凝土地板上鋪上墊子。在總部的一位高級經理花了一天時間觀察廚房的操作后，該公司向廚房工作人員發(fā)放了帽衫和其他御寒裝備。事實證明，參與服務行業(yè)的人們被證明像Kumar的算法一樣難以管理。

最初的Go商店于2016年12月向亞馬遜員工開放，但計劃于2017年初開始的公開開放又推遲了12個月。當20個或更多的購物者同時在商店中時，系統(tǒng)只能被迫凍結。當購物者拿起產品并將它們放在不同的貨架上時，它就會失去對產品的追蹤。購物者自己也感到困惑�！拔覀冏⒁獾皆S多客戶在出口處猶豫不決，詢問員工是否真的可以離開，”Puerini說�！霸跍y試中，我們張貼了一張大海報，上面寫著‘是的，真的，你可以走出去！’這張海報仍然存在。”

亞馬遜還修補了食物準備。它開始減少對自己廚房的依賴，并從外部供應商那里購買更多食物，包括Taylor Farms，它為星巴克和711制作沙拉、三明治等。那些昂貴的德國烤箱顯然仍在原型商店中閑置。

早期，Go團隊設想在每個主要城區(qū)開設數(shù)千家商店�！拔覀兿Ｍ�能夠將商店推廣到每一個角落，”一位前高管說。“我們希望像星巴克一樣普遍。”但現(xiàn)在，在項目開展七年后，亞馬遜剛剛在舊金山市中心的Embarcadero Center開設了第14家店。該公司還大幅減緩了Amazon Books的開放，并推出了亞馬遜四星級商店，這是另一種新格式，包括精心挑選的商品和亞馬遜小工具。這些實體零售實驗幾乎不會影響公司的財務業(yè)績，完全和貝佐斯在2012年所設想的一樣。很容易想象這位首席執(zhí)行官不斷地減少誘餌：他過去曾談到過在七年前試用概念，然后才能獲得經濟回報。

最昂貴的研發(fā)項目

按照目前的步伐，Go商店將大大超過這個范圍，然后才能收回投資。熟悉該項目的人估計，亞馬遜已經花費了數(shù)億美元，其中包括200萬至300萬美元的試點商店。一位前員工聲稱這是該公司歷史上最昂貴的研發(fā)項目之一，盡管Kumar對此表示質疑，稱這些商店使用現(xiàn)成的硬件和亞馬遜現(xiàn)有的云計算基礎設施。盡管如此，考慮到攝像頭和傳感器的密集布局，以及在一周中的所有時間隨叫隨到的技術支持人員，這要比711便利店的運營更為昂貴，而且，除了Slurpee機器之外，幾乎沒有什么定制技術。

按照傳統(tǒng)的亞馬遜風格，Kumar聲稱Go項目“還為時尚早”，并指出“顧客喜歡無需停下來進行支付的體驗”。分析師對此表示大部分同意，并將這種體驗與在機場通過TSA Precheck的感覺進行比較：一旦你習慣了它，就不想回去。Kumar說，這使得該項目“能夠嘗試其他類型的東西，并具有很大的自由度”。

而正是這些其他事物欺騙了投資者和公司觀察者。以亞馬遜歷史的失敗事件為例，例如早期拍賣業(yè)務，導致第三方賣家的成功引入，以及Fire Phone，其中許多工程師后來在Alexa上應用了失敗的教訓�！熬拖駚嗰R遜做的那么多東西，我敢肯定它不會把Go看作便利店，不會把Go當作書店，而是把它視為一個數(shù)據(jù)實驗，”零售顧問McMillanDoolittle的高級合伙人Neil Stern說�！吧痰瓯旧聿⒉皇撬麄兊哪繕恕！�

Kumar本人對未來計劃保持謹慎，但他指出，Go技術可以在便利店外進行調整�！叭绻麑ζ渌�事情有意義，那我們就會去做，”他說。

與此同時，亞馬遜對實體零售的承諾似乎正在擴大。在過去的幾年里，Kessel一直在監(jiān)督Prime Now和AmazonFresh，這是該公司的快速交付和新鮮食品業(yè)務。當貝佐斯在2017年夏天收購Whole Foods Market特許經營權時，Kessel還負責了約500家Whole Foods商店以及成千上萬的傳統(tǒng)結賬通道，這些通道需要老式的等待支付行為。

然后是貝佐斯于2015年秋天在國會山推出的中型雜貨店。今年早些時候，亞馬遜悄然向西雅圖市提出了新計劃，為了解除社區(qū)的擔憂，他們恢復了閑置商店。現(xiàn)場廚房的計劃被撤銷，“光速結賬通道”被添加到藍圖中。雖然占地超過1萬平方英尺的商店比傳統(tǒng)的Go形式要大得多，但這一全新概念商店仍然被緊密包裹著。

不過，如果你站在人行道上并瞇著眼睛看著磨砂玻璃的縫隙，就可以看到類似亞馬遜Go商店的貨架。