近年來，大V接連走出體制，醫(yī)生集團不斷增多，融資捷報也紛紛傳來，醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)政策推進效果不斷顯著。按理，醫(yī)生集團的發(fā)展應(yīng)愈發(fā)進入正軌，但林鋒現(xiàn)在竟然越來越看不懂許多醫(yī)生集團的運作模式。

在廣州，博德嘉聯(lián)董事長辦公室里，林鋒一開始就談到了這個問題。在他看來，醫(yī)生集團從誕生那一刻起，就注定了它的使命——突破原有體制，促成醫(yī)生自由流動，從而改變現(xiàn)行整個“不健康”的醫(yī)療生態(tài)。

“被迫”的醫(yī)生集團

醫(yī)生集團的定義是什么？

如果將其僅僅歸類為醫(yī)生從公立醫(yī)院的一次“出走”，那這種說法未免有些片面。“十幾年前，就已經(jīng)有醫(yī)生跳出體制，去做管理。民營醫(yī)院的院長也是從那時候誕生的�！绷咒h說。

醫(yī)生集團為何在此時此刻出現(xiàn)？“這里面一定有它的邏輯性。”林鋒說。

從醫(yī)生角度來講，公立醫(yī)院給予醫(yī)生的自主權(quán)從其開辦伊始就已設(shè)定，事物繁雜程度和所獲價值永遠不成正比。量變的多層累積形成質(zhì)變，身處公立醫(yī)院多年的醫(yī)生開始用“出走”的形式來試圖瓦解這堵“圍墻”。那選擇投奔民營醫(yī)療機構(gòu)嗎？目前民營醫(yī)院現(xiàn)狀已然說明這條路行不通�！艾F(xiàn)在‘民營醫(yī)院公立化’的現(xiàn)象越來越普遍，醫(yī)生還是得依據(jù)民營醫(yī)院設(shè)定的流程行事，不能自主定價。”林鋒說。

從患者的角度講，一方面，公立醫(yī)院“看病難”、“看病貴”的現(xiàn)象已經(jīng)是老生常談，但并未得到實際改變；另一方面，患者所需的優(yōu)質(zhì)服務(wù)也并未得到滿足。

所以，醫(yī)生集團出現(xiàn)很大程度上是“被逼”的�！霸谶@個節(jié)點上，需要有那么一批人站出來，做些實事，改變目前整個醫(yī)療生態(tài)�！绷咒h說。

誰做第一重不重要？

2017年，博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團宣布引入香港巨額投資，與新風天域集團旗下的新風醫(yī)療控股有限公司正式簽署協(xié)議，新風天域集團為博德嘉聯(lián)注資超過10億元。

“誰是第一并不重要，重要的是做了什么事。”這也是林鋒對現(xiàn)在一些醫(yī)生集團不解的緣故。

投資后，博德嘉聯(lián)大力布局線下醫(yī)療基地。林鋒所認為的Medical mall應(yīng)該是醫(yī)院設(shè)備齊全且質(zhì)量佳，能夠滿足任何醫(yī)生的需求。所以線下基地建設(shè)林鋒一直以三級醫(yī)院的標準來購置醫(yī)療器械。目前，博德嘉聯(lián)已簽約300多名醫(yī)療專家，在深圳、惠州分別建立了醫(yī)療基地，廣州醫(yī)療基地也正在籌建，覆蓋了34個臨床學(xué)科，而投資金額的使用不到1億。

博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團的雛形是林鋒成立的醫(yī)生工作室。“跳出來干醫(yī)生工作室說明要放棄公立醫(yī)院所有利益，這種取舍很艱難。”林鋒對億歐大健康說。那時的林鋒已在中山大學(xué)附屬第六醫(yī)院擔任大外科主任、胃腸外科主任，在胃腸道微創(chuàng)及腹腔鏡手術(shù)方面已經(jīng)在國內(nèi)享有很高聲譽。

為什么叫醫(yī)生工作室？林鋒從一開始就將自己所做之事同個人開診所的行為區(qū)分開來，醫(yī)生工作室從一開始就是一支團隊在戰(zhàn)斗。

出發(fā)點決定整個集團發(fā)展是否長遠。2016年3月，博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團獲國內(nèi)首張醫(yī)生集團營業(yè)執(zhí)照。之所以是首張，林鋒認為他想干實事的想法已經(jīng)得到了政府支持�！澳菚r候在工商詞條上，根本就不能注冊‘醫(yī)生集團’等字眼�！�

這不是一個人的戰(zhàn)斗

林鋒根據(jù)創(chuàng)辦醫(yī)生集團的目的將醫(yī)生集團分為兩種：一種是養(yǎng)家糊口型，這種醫(yī)生集團的出現(xiàn)，更多是在嘗試新的執(zhí)業(yè)方式。因此，一旦創(chuàng)立醫(yī)生集團的這批醫(yī)生消失，那整個醫(yī)生集團也就隨之消亡。另一種是活力型，這種醫(yī)生集團強調(diào)自身的造血能力，通過不斷培育新醫(yī)生來延續(xù)醫(yī)生集團的生命力，以此推動整個醫(yī)療生態(tài)的變革。

林鋒認為最佳的醫(yī)療生態(tài)是，公立醫(yī)院專注于基礎(chǔ)醫(yī)療，民營醫(yī)療在此基礎(chǔ)上滿足高精尖需求，為患者提供更為精湛的治療和良好的服務(wù)流程。

怎樣實現(xiàn)醫(yī)生集團的迭代？目前醫(yī)生集團數(shù)量大爆發(fā)，但并不是每一個醫(yī)生集團都很成熟。只有通過以優(yōu)帶劣的方式，不斷擴大醫(yī)生集團團隊，讓醫(yī)生自由流動起來，才可能真正實現(xiàn)迭代，從而改變生態(tài)。

“我希望看到的是，即便我林鋒離開了，但這個團隊依舊在延續(xù)�！痹诹咒h的醫(yī)生集團成員中，有80％是博導(dǎo)，不僅有過硬的醫(yī)技，同時也有管理能力，有助于手把手把周圍的人帶起來，使博德嘉聯(lián)更具生命力。

醫(yī)生集團的出現(xiàn)，并未改變醫(yī)生服務(wù)患者的本質(zhì)，只是變了執(zhí)醫(yī)形態(tài)。對于執(zhí)業(yè)形態(tài)，在林鋒看來，醫(yī)生只有合伙、個體和雇員三種執(zhí)業(yè)方式，不分體制內(nèi)外。醫(yī)生成為雇員，就說明他可以自由選擇，多點執(zhí)業(yè)。醫(yī)生和醫(yī)院不存在所屬關(guān)系，只是合作關(guān)系。醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)只需遵守“契約”。這里的契約指每個醫(yī)生在不同執(zhí)業(yè)點所要遵守的規(guī)則。

建基地，推動醫(yī)生自由流動

2016年，博德嘉聯(lián)在惠州建立第一個線下綜合門診，醫(yī)療配置按照三級醫(yī)院的標準進行，并設(shè)置了日間手術(shù)室。2017年，第二家門診又在深圳落地，廣州門診也正在籌建中。接連不斷地落地門診，讓人紛紛揣測博德嘉聯(lián)是要走 “重資產(chǎn)”路線嗎？

針對這種議論，林鋒做了否定。“線下門診的建立是為醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)提供一個平臺，博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團和平臺本質(zhì)上之間沒有任何聯(lián)系�！�

林鋒把平臺比作機場，醫(yī)生集團比作航空公司，博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團作為一個航空公司只是把所在的這個機場作為自己母港入駐，航空公司的利益和機場的利益無直接關(guān)系。

搭建這樣的平臺，在林鋒看來是十分有意義的。隨著多點執(zhí)業(yè)醫(yī)生增加，醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)平臺是必備基礎(chǔ)設(shè)施。

平臺搭建邏輯分為兩方面：一個是軟平臺，體現(xiàn)醫(yī)生價值。在博德嘉聯(lián)平臺上，入駐醫(yī)生可根據(jù)自身提供的服務(wù)自主定價。另一個是實平臺，讓病人真正體驗到好的服務(wù)。博德嘉聯(lián)平臺采取首診責任制，病人看病整個流程將由一個醫(yī)生帶領(lǐng)整個團隊和博德嘉聯(lián)這個平臺全程為患者服務(wù)，從而滿足患者對醫(yī)療的期望和質(zhì)量。

對于平臺選址問題，林鋒認為哪有醫(yī)生資源，哪才能建設(shè)平臺，醫(yī)生才是真正核心資源。