當(dāng)民營醫(yī)療行業(yè)再次站上風(fēng)口，行業(yè)內(nèi)的各個企業(yè)或許都像冬雷腦科醫(yī)生集團(tuán)常務(wù)副總董法廷那樣，少了從前那般躁動，多了份對今后企業(yè)可持續(xù)發(fā)展路徑的思考與探索。

基于國內(nèi)政策和市場等方面的開放，醫(yī)生集團(tuán)井噴式地發(fā)展了起來，但董法廷認(rèn)為，目前醫(yī)生集團(tuán)普遍以松散的聯(lián)盟、兼職為主，其發(fā)展階段仍處于早期。而從民營醫(yī)療到整個國內(nèi)的醫(yī)療健康領(lǐng)域，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療人才的匱乏都是行業(yè)面臨的普遍問題。

組建革命派醫(yī)生

其實在美國，醫(yī)生集團(tuán)這一執(zhí)業(yè)方式已經(jīng)發(fā)展相對成熟，市場化運營程度也已達(dá)到較高水平。反觀國內(nèi)，在《在盤點丨持續(xù)井噴！全國醫(yī)生集團(tuán)數(shù)量逼近700家，其中29家已融資》一文中可以看到，700家醫(yī)生集團(tuán)中，真正有效地規(guī)模化發(fā)展的企業(yè)占比較少。這在董法廷看來，首先在醫(yī)生管理方式上，大部分企業(yè)就沒有選對路子。

與體制內(nèi)醫(yī)生就業(yè)方式相比，醫(yī)生集團(tuán)在國內(nèi)的確像是一條變革醫(yī)生執(zhí)業(yè)方式的革命道路。但董法廷堅信，從古至今，在改革的道路上改良派都不能從根本上推動新事物的發(fā)展。因此，冬雷腦科醫(yī)生集團(tuán)走在醫(yī)生執(zhí)業(yè)方式改革的這條道路上，要以革命派的形式組建醫(yī)生隊伍。

1、革新服務(wù)意識

從美國市場化的醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展路徑來看，于醫(yī)生而言，醫(yī)生集團(tuán)只是執(zhí)業(yè)方式的一種。在國內(nèi)，近年來，政府開始大力提倡社會辦醫(yī)，并支持醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)，但業(yè)內(nèi)又無明確的行業(yè)規(guī)范以此約束醫(yī)生集團(tuán)規(guī)劃化發(fā)展。最終，導(dǎo)致了目前國內(nèi)大部分的醫(yī)生集團(tuán)更像是幾名多點執(zhí)業(yè)的醫(yī)生抱團(tuán)取暖的結(jié)果。

在董法廷看來，這樣的現(xiàn)象主要取決于醫(yī)生從體制走出來的目標(biāo)是什么。他認(rèn)為，醫(yī)生集團(tuán)在執(zhí)業(yè)方式上的確顛覆了傳統(tǒng)的體制內(nèi)執(zhí)業(yè)，改良派醫(yī)生只是出于嘗鮮的目的，與兩三名醫(yī)生一起感受新體制為其帶來的福利而已。通過這樣的方式，的確可以在小規(guī)模內(nèi)促成醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展，但無法使其規(guī)�；�運作。

董法廷告訴億歐大健康，冬雷腦科醫(yī)生集團(tuán)走的是革命道路。要使醫(yī)生集團(tuán)規(guī)�；�發(fā)展，需要發(fā)展的只能是體制外醫(yī)生。目前，冬雷腦科醫(yī)生集團(tuán)主要由核心醫(yī)生、顧問醫(yī)生和合作醫(yī)生三部分組成。其中，核心醫(yī)生以10名左右全職神經(jīng)外科醫(yī)生組成，顧問醫(yī)生為腦科領(lǐng)域知名專家顧問，更多合作醫(yī)生則主要通過兼職的方式與冬雷腦科醫(yī)生集團(tuán)建立合作關(guān)系。

當(dāng)然，在國內(nèi)，對于一名醫(yī)生而言，走出體制就意味著迎接風(fēng)險，其風(fēng)險主要來自于當(dāng)前國內(nèi)患者擇醫(yī)就診“認(rèn)廟不認(rèn)人”這一現(xiàn)狀。基于此，董法廷認(rèn)為，不管體制內(nèi)還是體制外的醫(yī)生，提升個人品牌意識都是當(dāng)前國內(nèi)醫(yī)生在意識上必須要轉(zhuǎn)變。

對此，冬雷腦科醫(yī)生集團(tuán)會定期開設(shè)面向醫(yī)生的市場品牌培訓(xùn)班。董法廷告訴億歐大健康，醫(yī)生服務(wù)意識和市場意識是冬雷腦科醫(yī)生集團(tuán)選擇醫(yī)生的標(biāo)準(zhǔn)之一，該培訓(xùn)班主要面向體制內(nèi)和體制外醫(yī)生授課，針對不同階段提供不同提升個人品牌效應(yīng)的方法。當(dāng)醫(yī)生在意識上發(fā)生轉(zhuǎn)變的同時，該方式也成為了企業(yè)吸引醫(yī)生的渠道。

2、改革后備人才培養(yǎng)機制

當(dāng)醫(yī)生集團(tuán)決定規(guī)模化發(fā)展的那一刻，就注定需要跨越從個人品牌到集團(tuán)品牌之間的鴻溝。除了服務(wù)質(zhì)量，冬雷腦科醫(yī)生集團(tuán)還將醫(yī)生成長速度作為其選擇醫(yī)生的標(biāo)準(zhǔn)之一。

冬雷腦科醫(yī)生集團(tuán)的規(guī)�；�發(fā)展思路主要是從輸出醫(yī)生集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化的整體品牌出發(fā)的，而基于這樣的發(fā)展理念，董法廷告訴億歐大健康，走出體制的醫(yī)生更加需要在專業(yè)學(xué)術(shù)能力上快速成長，其服務(wù)能力需要在有限時間內(nèi)無限接近宋冬雷醫(yī)生的醫(yī)療服務(wù)水平。

其實，這也引申出醫(yī)生走出體制需要面臨的另一個風(fēng)險，也就是如何提升醫(yī)生專業(yè)水平的能力。公立醫(yī)院因其豐富的門診量，是醫(yī)生天然的培育基地，不過在董法廷的眼里，公立醫(yī)院培育醫(yī)生專業(yè)水平的效率略微顯得有些緩慢。例如，醫(yī)生、護(hù)士每天查房效率不高，在公立醫(yī)院部分繁瑣流程中，無意拉長了醫(yī)生的成長周期等，而這些在董法廷看來，是醫(yī)生集團(tuán)培養(yǎng)機制中完全可以優(yōu)化的。

為了幫助醫(yī)生提高其專業(yè)水平，冬雷腦科醫(yī)生集團(tuán)每年定期面向國內(nèi)醫(yī)生，就腦科領(lǐng)域疾病開設(shè)學(xué)術(shù)培訓(xùn)班，每批只招募16名學(xué)員。這些醫(yī)生大多是二三線城市的中級醫(yī)生，董法廷告訴億歐大健康，通過開設(shè)學(xué)術(shù)培訓(xùn)班的方式，可以首先在這些醫(yī)生心中樹立起冬雷腦科醫(yī)生集團(tuán)的品牌。

未來，一方面這些醫(yī)生可以成為冬雷腦科未來潛在的合作醫(yī)生，另一方面當(dāng)這些醫(yī)生在各自平臺面臨轉(zhuǎn)診選擇時，冬雷腦科醫(yī)生集團(tuán)可以成為其選擇的轉(zhuǎn)診途徑。這樣一來，就為醫(yī)生集團(tuán)增加了新的且較為可靠的獲客渠道。

此外，就醫(yī)生評判標(biāo)準(zhǔn)而言，董法廷認(rèn)為，針對不同患者需求，醫(yī)生提供的醫(yī)療服務(wù)業(yè)有所不同。因此，這也并不意味著只有那些自帶流量的專家才能走出體制加入到醫(yī)生集團(tuán)的隊伍中去。

搭建醫(yī)生集團(tuán)支點

當(dāng)然，醫(yī)生集團(tuán)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，企業(yè)的規(guī)�；�發(fā)展，絕不只是靠管理好醫(yī)生就能發(fā)展起來的，醫(yī)生集團(tuán)商業(yè)運作模式的選擇策略也尤為重要。在美國，醫(yī)生集團(tuán)大多以輕資產(chǎn)為主，但董法廷認(rèn)為，由于國內(nèi)整體醫(yī)療體制建設(shè)比起發(fā)達(dá)國家還有明顯差距。因此，他認(rèn)為，此時國內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)的發(fā)展更需要一個好的支點。

鑒于目前國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療發(fā)展整體還處于探索階段，民營醫(yī)院醫(yī)療機制建設(shè)還需繼續(xù)完善，董法廷認(rèn)為，于醫(yī)生集團(tuán)而言，當(dāng)前國內(nèi)的醫(yī)療服務(wù)平臺暫時還不能稱其為好的支點。加之腦科疾病對于醫(yī)療設(shè)備、服務(wù)環(huán)境等方面有著較高要求，冬雷腦科醫(yī)生集團(tuán)最終決定發(fā)展線下�？漆t(yī)院，用輕重結(jié)合的方式擴大醫(yī)生集團(tuán)的發(fā)展。

據(jù)億歐大健康了解，冬雷腦科醫(yī)生集團(tuán)的線下�？漆t(yī)院預(yù)計投入1億元，醫(yī)院規(guī)模在200張床位，總面積在18000㎡左右。目前，醫(yī)院已經(jīng)處于籌備階段，預(yù)計明年下半年在上海青浦區(qū)成立。董法廷表示，�？漆t(yī)院將以神經(jīng)外科為主，神經(jīng)內(nèi)科為輔，未來預(yù)計招200至300名醫(yī)生，同時會與更多醫(yī)生集團(tuán)進(jìn)行合作。