PBM（Pharmacy Benefit Management，直譯為藥品福利管理）這一模式在2010年左右從美國漂洋過海來到中國，大致經(jīng)歷了“萌芽——沉寂——復(fù)蘇”三個(gè)發(fā)展階段。

PBM來時(shí)，業(yè)內(nèi)期盼是“他山之石，可以攻玉”；PBM沉寂時(shí)，行業(yè)觀點(diǎn)是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”；PBM再次復(fù)蘇，更強(qiáng)調(diào)“本地化”與“中國式創(chuàng)新”。

PBM斡旋于眾多利益相關(guān)方——藥企、保險(xiǎn)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、藥店、患者之間，優(yōu)化診療服務(wù)和用藥路徑，并力求在保證治療效果的基礎(chǔ)上，盡可能地降低醫(yī)療支出。在快速推進(jìn)改革中的中國醫(yī)療市場而言，利益關(guān)系更加錯(cuò)綜復(fù)雜，非創(chuàng)新不能解圍城之困，PBM再次被寄予厚望。

本篇文章將探討PBM業(yè)務(wù)模式在中國的探索實(shí)踐，文章分成三個(gè)部分：

1．PBM詳解：不止是控費(fèi)

2．PBM實(shí)踐：本地化創(chuàng)新

3．PBM未來：角色再分配

PBM詳解：不止是控費(fèi)

藥品福利管理模式說起來并不復(fù)雜，按照美國藥品協(xié)會的定義，其是一種專業(yè)的醫(yī)療第三方服務(wù)，通過處方管理、藥品獲取方式優(yōu)化、差異化支付比例、健康管理等手段，綜合地對醫(yī)療服務(wù)尤其是用藥進(jìn)行管控，幫助優(yōu)化用藥結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)合理控費(fèi)。

動脈網(wǎng)制圖

PBM誕生在上世紀(jì)60年代末期的美國，伴隨著塑料保障卡的發(fā)明應(yīng)運(yùn)而生；70年代，出現(xiàn)了處方審核的雛形；80年代處方審核的模式進(jìn)一步發(fā)展，PBM成為了管理門診處方藥的中堅(jiān)力量。

80年代之后，PBM業(yè)務(wù)在兩大因素驅(qū)動下快速發(fā)展：其一是隨著醫(yī)療服務(wù)和處方藥費(fèi)用快速上漲，控費(fèi)需求不斷提升；其二是藥物發(fā)現(xiàn)“黃金時(shí)代”的到來，每年有大量的新藥上市，需要有機(jī)構(gòu)幫助付款人跟蹤新藥的推出和使用情況，并根據(jù)效果、費(fèi)用等指標(biāo)在老藥和新藥的選用之間達(dá)成平衡。

今天而言，美國市場的PBM玩家大致分為幾類：其一是“嵌”在保險(xiǎn)公司里面的PBM，如健康險(xiǎn)公司聯(lián)合健康旗下的PBM公司Optum；其二是連鎖藥店開辦的PBM公司，如CVS旗下的Caremark；再一種是獨(dú)立型PBM，如Medimpact（美德醫(yī)）。

另外值得注意的一點(diǎn)是，美國市場PBM公司的集中度越來越高，90年代百花齊放，2000年前后進(jìn)入行業(yè)內(nèi)整合高峰。CVS在2007年并購Caremark則被視為跨行業(yè)整合的起點(diǎn)， 在這之后，CVS進(jìn)一步以近700億美元收購了商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)公司Aetna。而目前Cigna保險(xiǎn)正謀求并購ESI，獨(dú)立的PBM公司所剩無多。

一個(gè)典型的PBM業(yè)務(wù)流程如下：患者到醫(yī)院就醫(yī)，醫(yī)院開出處方；處方傳送到藥店，藥店向PBM提交處方，PBM根據(jù)保險(xiǎn)產(chǎn)品要求和臨床規(guī)則審核處方并將結(jié)果返回藥店，藥店向患者提供藥品。

動脈網(wǎng)制圖

當(dāng)然，以上只是一個(gè)較為簡易的流程，實(shí)際業(yè)務(wù)中，PBM已經(jīng)成為藥品供應(yīng)鏈的一部分，會參與藥品集中采購，“以量換價(jià)”獲得折扣；并設(shè)置中心倉，通過自有或者合作的藥房網(wǎng)絡(luò)向慢病長處方患者提供藥品郵購服務(wù)，患者只需要通過電話或者網(wǎng)絡(luò)呼入，就可以直接續(xù)方。

雖然PBM概念進(jìn)入中國已經(jīng)多年，但目前業(yè)內(nèi)對于PBM業(yè)務(wù)模式理解還比較單一，概念僅停留在控費(fèi)層面。Medimpact（美德醫(yī)）中國區(qū)總經(jīng)理施萌萌和易凱資本醫(yī)療健康組高級投資經(jīng)理劉澤淵均向動脈網(wǎng)強(qiáng)調(diào)，PBM的職能絕不僅限于控費(fèi)。

“PBM最初的職能是實(shí)現(xiàn)處方信息的互聯(lián)互通，接下來發(fā)展到處方審核，在保證安全、有效、經(jīng)濟(jì)的情況下，實(shí)現(xiàn)藥品端的控費(fèi)；然后是成熟的藥品第三方服務(wù)，比如協(xié)助保險(xiǎn)公司搭建藥房網(wǎng)絡(luò)、獲得藥品折扣、提供郵購業(yè)務(wù)、分發(fā)新特藥等，以及基于數(shù)據(jù)分析設(shè)計(jì)新險(xiǎn)種、進(jìn)行市場分析等�！笔┟让日f，PBM會根據(jù)保險(xiǎn)公司、患者不同的需求，提供多元化的服務(wù)。

劉澤淵則表示：“業(yè)內(nèi)對PBM存在誤解，認(rèn)為其只是醫(yī)療控費(fèi)信息化系統(tǒng)，不管是SaaS模式還是其他形式，而這實(shí)際上與成熟的PBM業(yè)務(wù)模式有非常大的差異，控費(fèi)只是PBM職能之一。PBM的核心職能應(yīng)該是基于長期連續(xù)、個(gè)性化、規(guī)律性的慢病患者用藥數(shù)據(jù)，以中心化方式供藥，這樣在經(jīng)濟(jì)上是最高效的�！睋Q句話說，PBM應(yīng)該是一套高效的藥品供應(yīng)解決方案，并且是從患者需求、保險(xiǎn)公司需求出發(fā)的。

PBM實(shí)踐：本土化創(chuàng)新

在醫(yī)�；�金為主、商保占比不高、利益盤根錯(cuò)節(jié)的情況之下，如何探索一條行之有效的商業(yè)路徑是所有公司必須要面臨的問題。醫(yī)�；�金為主的情況下，則很難通過“結(jié)余分成”的方式實(shí)現(xiàn)貨幣化，這在過去、未來都不是中國PBM主要的營收來源。

PBM一定要本地化，一定要適應(yīng)中國國情，這已經(jīng)是行業(yè)普遍的共識。下面我們介紹兩個(gè)PBM本土化創(chuàng)新的案例——美德醫(yī)和鑰世圈，有趣的是，這兩家公司走了兩條不盡相同的路，為PBM業(yè)務(wù)發(fā)展探索了更多可能性。

美德醫(yī)（Medimpact）中國區(qū)總經(jīng)理施萌萌告訴動脈網(wǎng)，美德醫(yī)由藥師等專業(yè)人士創(chuàng)立于1989年，是美國最大的不銷售任何藥品的非上市藥品福利管理公司。全美排名前十位的保險(xiǎn)公司中，有八家選擇美德醫(yī)作為他們的藥品福利管理者，美德醫(yī)服務(wù)著超過5千萬保險(xiǎn)會員，管理180億美元藥品費(fèi)用，每年處理的理賠審核量超過4億單。

2011年，美德醫(yī)開始籌備進(jìn)入中國市場�！拔覀冮_始在國內(nèi)市場探索的時(shí)候，行業(yè)普遍缺乏對PBM的認(rèn)知，我們找到的切入點(diǎn)是從公立醫(yī)院的需求入手，他需要在內(nèi)部做處方合理性監(jiān)控，并生成報(bào)告提交給監(jiān)管機(jī)構(gòu)�！笔┟让日f。

之后，美德醫(yī)花了三年多的時(shí)間建立了數(shù)據(jù)庫，涉及診斷、處方及17萬多種藥品數(shù)據(jù)，并與保險(xiǎn)公司、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、齒科機(jī)構(gòu)等探索，進(jìn)行PBM業(yè)務(wù)的試點(diǎn)。

目前，美德醫(yī)在國內(nèi)的業(yè)務(wù)主要有四個(gè)部分：醫(yī)院合理合規(guī)醫(yī)療解決方案、齒科福利解決方案、本土化PBM、中國人在海外藥品福利一站式服務(wù)。其中本土化PBM服務(wù)主要包括費(fèi)用控制、質(zhì)量和安全監(jiān)管、報(bào)告分析等模塊。

美德醫(yī)中國提供的服務(wù)

資料來源：美德醫(yī)

從齒科福利管理入手是一個(gè)相對“折中”方案。齒科在國內(nèi)是商業(yè)化程度比較高的一個(gè)醫(yī)療服務(wù)細(xì)分領(lǐng)域，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，商業(yè)保險(xiǎn)覆蓋也比較好。從齒科機(jī)構(gòu)的角度而言，也歡迎PBM理念的介入，為患者提供專業(yè)、有效、經(jīng)濟(jì)的齒科治療解決方案。 美德醫(yī)和保險(xiǎn)公司一起，根據(jù)臨床發(fā)病率數(shù)據(jù)前期一同設(shè)計(jì)齒科產(chǎn)品，并在就醫(yī)過程中結(jié)合患者牙齒癥狀，提供適合患者個(gè)案的‘第二診療’意見，積累本土化DBM的經(jīng)驗(yàn)。

“找痛點(diǎn)”是美德醫(yī)業(yè)務(wù)推進(jìn)的核心邏輯。比如醫(yī)院的訴求是理賠便捷性，加入PBM之后，就可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)理賠；保險(xiǎn)公司的訴求是基于控費(fèi)為長遠(yuǎn)目標(biāo)的同時(shí)，提升健康管理服務(wù)能力，以及協(xié)同開辟新渠道。

施萌萌告訴動脈網(wǎng)，經(jīng)過7年的探索，目前美德醫(yī)已經(jīng)是本土化PBM業(yè)務(wù)的先鋒軍，建立了本土化PBM引擎，為多家醫(yī)院審核了3500多萬張?zhí)幏�，也與多家保險(xiǎn)公司達(dá)成了探索落地本土化PBM的合作共識。

從缺乏概念到逐步理解，PBM在國內(nèi)確實(shí)發(fā)展比較曲折。作為一家全球性公司，美德醫(yī)同期在中東開展業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)是該地區(qū)排名第一的PBM，進(jìn)入南非市場晚于中國，也做到了當(dāng)?shù)厍叭��！靶疫\(yùn)的是，目前已經(jīng)有一些‘國字頭’的商業(yè)保險(xiǎn)公司在與我們洽談分階段性落地本土化PBM的具體事宜，這也是行業(yè)向好的信號之一�！笔┟让日f。

“不僅是中美之間，實(shí)際上全球醫(yī)療健康行業(yè)都面臨共同的驅(qū)動因素——人口老齡化、醫(yī)療支出快速上漲等，這些都是開展PBM業(yè)務(wù)的有利因素。當(dāng)然，中美國情迥異，很多時(shí)候并不能把美國市場成熟的PBM業(yè)務(wù)模式直接照搬，需要根據(jù)實(shí)際需求來做調(diào)整�！笔┟让日f。

施萌萌同時(shí)強(qiáng)調(diào)，美德醫(yī)一直抱著開放的心態(tài)來布局中國市場。美德醫(yī)為很多家保險(xiǎn)公司和同類型公司提供了PBM引擎、解決方案等，就是希望探索本地化的、適合于中國國情的PBM體系，能夠不斷豐富PBM產(chǎn)品和服務(wù)，完善醫(yī)療福利管理這個(gè)生態(tài)。

鑰世圈云健康成立于2015年7月，由衛(wèi)寧健康、國藥健康共同出資，諧音“藥事圈”，旨在整合藥品供應(yīng)體系、實(shí)體藥店零售網(wǎng)絡(luò)，為用戶提供“藥品在線直付理賠、云處方流轉(zhuǎn)服務(wù)、藥品直供、藥師服務(wù)、院外藥品配供”五大方面的專業(yè)服務(wù)。

2017年8月，鑰世圈完成了由衛(wèi)寧健康、國藥健康、千驥資本、知中投資（蘇泊爾產(chǎn)業(yè)投資）等眾多行業(yè)資本近兩億元的投資，在短短兩年多的時(shí)間里，已經(jīng)完成了近10家企業(yè)的整合和收購。

鑰世圈是衛(wèi)寧健康“云藥”戰(zhàn)略的落地平臺。作為國內(nèi)領(lǐng)先的醫(yī)療信息化廠商，衛(wèi)寧健康近年來以做大做強(qiáng)HIT為基礎(chǔ)，積極布局和轉(zhuǎn)型健康服務(wù)業(yè)，擬實(shí)現(xiàn)由軟件服務(wù)向健康服務(wù)的發(fā)展轉(zhuǎn)變，云醫(yī)、云藥、云康、云險(xiǎn)＋創(chuàng)新服務(wù)平臺是衛(wèi)寧健康的轉(zhuǎn)型重點(diǎn)。

鑰世圈總經(jīng)理周舜認(rèn)為，PBM在中國的真正落地需要有良好的基礎(chǔ)和政策配套，比如：電子處方的流轉(zhuǎn)體系，再比如從保險(xiǎn)到藥房的在線理賠信息部分，還有就是政策環(huán)境的配套。所以，鑰世圈的策略是因地制宜，結(jié)合中國的軟硬件環(huán)境來逐步實(shí)現(xiàn)藥房福利管理的全套解決方案。

周舜告訴動脈網(wǎng)，鑰世圈的“云藥”戰(zhàn)略主要分兩步走：第一步是搭建基礎(chǔ)設(shè)施，以商保為核心，通過全國近7萬家社會藥房的“藥聯(lián)體”網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合保險(xiǎn)所需的控費(fèi)方案建立藥品在線直付理賠體系，積累數(shù)據(jù)，進(jìn)而通過所管理保險(xiǎn)基金的規(guī)模以及藥房理賠金額的規(guī)模，與藥房、藥企進(jìn)行價(jià)格折扣談判。第二步是瞄準(zhǔn)“醫(yī)藥分開”、“處方外流”的機(jī)會，建立第三方處方共享平臺，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院處方和藥店的連接，從而達(dá)成處方藥的在線直付理賠、合理控費(fèi)與成本最優(yōu)。

從支付環(huán)境看，近年來，商�？傤~增加非�？�，但是到今天為止，很多商保的報(bào)銷還只能通過發(fā)票來進(jìn)行，既不經(jīng)濟(jì)、也不高效。鑰世圈的解決方案是建立“直付理賠平臺，連接藥房與保險(xiǎn)公司”，為被保險(xiǎn)人取藥提供以“鑰匙卡”為核心的支付環(huán)境，進(jìn)行實(shí)時(shí)理賠結(jié)算。目前，鑰世圈已經(jīng)管理了30億左右的保險(xiǎn)金額。

周舜強(qiáng)調(diào)，沒有電子處方，PBM在中國的落地也只能流于形式。因此，處方平臺在中國的搭建尤為重要。公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)是處方產(chǎn)生的核心場所，隨著“醫(yī)藥分開”、“處方外流”等政策落地，醫(yī)院的門診用藥需求逐步轉(zhuǎn)移到社會藥店，從醫(yī)院到藥店，勢必需要一個(gè)獨(dú)立的信息聯(lián)通平臺，鑰世圈處方共享平臺能夠?qū)崿F(xiàn)這種職能。鑰世圈還引入?yún)^(qū)塊鏈技術(shù)，通過真實(shí)、海量的處方信息，分析用藥情況，進(jìn)行藥品福利管理、集中采購等業(yè)務(wù)的探索。

周舜告訴動脈網(wǎng)，目前，鑰世圈主要通過在線直付理賠平臺和處方流轉(zhuǎn)平臺兩大體系，結(jié)合三大運(yùn)營中心，包括“直付理賠中心、藥品直供中心和藥房B2B采購中心”相結(jié)合來推動業(yè)務(wù)的發(fā)展。

鑰世圈業(yè)務(wù)模式

資料來源：鑰世圈

“藥品福利管理業(yè)務(wù)的內(nèi)涵是服務(wù)，通過系統(tǒng)運(yùn)營，幫助患者便捷地獲取服務(wù)和藥品，全面滿足他的需求，從而逐步管理疾病，提高藥物依從性。另一方面，PBM通過對保險(xiǎn)公司、藥企、藥房等多方位的服務(wù)來有效地提升藥品供應(yīng)體系的運(yùn)營效率，從而進(jìn)一步優(yōu)化藥品從藥企到患者手中的整體成本�！� 目前我們看到一些地方醫(yī)保局在做帶量采購，這實(shí)際上也代表著PBM模式在中國的逐步演進(jìn)。周舜認(rèn)為，PBM將持續(xù)發(fā)揮發(fā)揮資源協(xié)同效應(yīng)，讓醫(yī)療、醫(yī)藥、醫(yī)保聯(lián)動，更好地管理和運(yùn)用醫(yī)療資源和保險(xiǎn)基金。

PBM未來：角色再分配

易凱資本是國內(nèi)領(lǐng)先的新經(jīng)濟(jì)投行和投資機(jī)構(gòu)，其核心業(yè)務(wù)包括私募融資、合并收購和資產(chǎn)管理等，以扎實(shí)的行業(yè)研究指導(dǎo)投資是易凱資本的一大特色。在過去的幾年中，易凱資本陸續(xù)發(fā)布了消費(fèi)娛樂、新經(jīng)濟(jì)、醫(yī)療健康等多份行業(yè)研究報(bào)告，PBM行研是其中之一。

易凱資本醫(yī)療健康組高級投資經(jīng)理劉澤淵告訴動脈網(wǎng)，他們之所以對PBM行業(yè)感興趣，主要有兩個(gè)理由：其一是PBM與政策方向契合，包括醫(yī)保支付方式改革、分級診療、處方外流等；其二是美國PBM行業(yè)正在發(fā)生大額的并購案，并購金額達(dá)到千億級，行業(yè)的格局正在重新建立，結(jié)合國內(nèi)情況和美國市場演變規(guī)律，或可發(fā)現(xiàn)投資布局的機(jī)會。

易凱資本發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)PBM業(yè)務(wù)發(fā)展還處于非常早期階段，雖然有商保機(jī)構(gòu)、醫(yī)療信息化廠商、醫(yī)藥流通零售企業(yè)參與，但是他們的業(yè)務(wù)模式都面臨挑戰(zhàn)。

比如商保機(jī)構(gòu)不覆蓋中老年慢病患者，藥品議價(jià)權(quán)及處方承接能力較弱，商�？刭M(fèi)目的與藥企利益相違背，無法獲得藥企支持；醫(yī)療信息化廠商無藥品議價(jià)權(quán)與處方審核權(quán)，不實(shí)際接觸消費(fèi)者，不接入商保；醫(yī)藥流通及零售企業(yè)距離患者較遠(yuǎn)、獲得處方困難等。

通過對以上玩家的分析，易凱資本指出，中國本土化PBM業(yè)務(wù)跑通需要具備六大關(guān)鍵要素：

i．  強(qiáng)大的藥品議價(jià)權(quán)：保證PBM能以較低價(jià)格從上游藥廠采購藥品；

ii． 開具并審核處方的能力：保證PBM能根據(jù)藥品處方輔助患者合理用藥；

iii． 足夠的患者流量：保證PBM有足夠的患者基礎(chǔ)及藥品銷量；

iv． 成熟的供應(yīng)鏈體系：保證藥品以較高效率流通；

v． 完善的支付端保障：保證藥品實(shí)現(xiàn)最終支付；

vi． 連續(xù)性慢病用藥數(shù)據(jù)：保證PBM了解慢病患者用藥規(guī)律。

基于以上推斷，易凱資本得出結(jié)論，城市基層社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)才是PBM最適宜落地的場所，因?yàn)樗�同時(shí)滿足以上要素。

首先，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)掌握著充足的患者流量，2017年社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心服務(wù)人次近8億。隨著首診在基層、分級診療、家庭醫(yī)生簽約等醫(yī)改政策不斷推進(jìn)，患者流量不斷下沉至基層，將為社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)帶來更高的流量增長。

其次，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)承載著慢病防治的主要工作，對于高血壓、糖尿病、冠心病、腦血管病等4類慢性疾病穩(wěn)定期常用藥品，統(tǒng)一大醫(yī)院與基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的采購和報(bào)銷目錄，符合條件的患者在基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)可享受2個(gè)月的長處方便利，將吸引更多慢病患者到社區(qū)取藥。

再一個(gè)是，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)是處方外流的首選地，不同于藥店等非醫(yī)療機(jī)構(gòu)，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)擁有開具并審核處方的能力。此外，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)擁有相對充足的醫(yī)生資源，能夠更好地承接分診的患者需求。

最重要的是，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)擁有完善的支付保障體系，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)均開通醫(yī)保，且醫(yī)保個(gè)人賬戶和統(tǒng)籌賬戶都可以使用。對于慢病患者而言，長期的用藥需求帶來持續(xù)的藥費(fèi)支出，能否報(bào)銷就成了選擇取藥機(jī)構(gòu)的重要因素。而完善的支付保障體系，將為社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)帶來更高的患者流量。

報(bào)告最后稱，在美國誕生的PBM模式顛覆了傳統(tǒng)的醫(yī)藥供應(yīng)體系，核心理念由醫(yī)生開藥的“供給驅(qū)動”變革為患者服藥的“需求驅(qū)動”。通過精益供應(yīng)鏈管理、高度自動化的倉儲物流體系壓縮藥品流通環(huán)節(jié)，提高藥品周轉(zhuǎn)效率；同時(shí)基于數(shù)據(jù)模型對于患者用藥進(jìn)行有效預(yù)測，在滿足慢性病患者長期用藥需求的同時(shí)降低無效藥品浪費(fèi)，真正實(shí)現(xiàn)“存惠于民”，也符合目前國內(nèi)醫(yī)改政策的發(fā)展方向。

劉澤淵則表示：“中心化供藥才是PBM業(yè)務(wù)的核心，幾乎所有的美國大型PBM公司都會進(jìn)行集中采購、議價(jià)等業(yè)務(wù)，并通過中心藥房為患者提供郵購，只有參與到藥品供應(yīng)中去，才能有貨幣化的手段，商業(yè)模式才會成立�！碑�(dāng)然，不是說服務(wù)收費(fèi)的模式不成立，而是很難做大。

對于該領(lǐng)域的投資機(jī)會，劉澤淵說，目前國內(nèi)近4萬家城市基層社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)大致有兩類（站／中心），“站”大部分是民營的，“中心”則是公立的。如果看好社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的投資機(jī)會，可以適當(dāng)布局社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)連鎖化機(jī)構(gòu)，通過連鎖化運(yùn)營，來提升管理水平，并提前布局“處方外流”、PBM等業(yè)務(wù)。

找變化中的機(jī)會

美國PBM之所以能夠發(fā)展起來，與其醫(yī)療支出主要由企業(yè)和商保負(fù)擔(dān)有關(guān)，他們有控費(fèi)的直接需求，加上美國醫(yī)療信息化程度較高，PBM公司有較多的數(shù)據(jù)源作為支撐，是符合循證醫(yī)學(xué)的，所以受到了包括患者在內(nèi)的各方的認(rèn)可。

實(shí)際上，PBM在商保中成熟之后也被引入美國“醫(yī)�！钡腄部分（Medicare prescription drug benefit），以幫助管理醫(yī)療費(fèi)用。所以，足見醫(yī)保為主還是商保為主并不會完全影響PBM發(fā)展的基礎(chǔ)。

PBM在國內(nèi)遇到困境的部分原因在于，處方背后關(guān)聯(lián)的利益很難觸動，雖然現(xiàn)在要求醫(yī)藥分離，但是醫(yī)院還是在處方流轉(zhuǎn)過程中獲取了很大的利益。而PBM的核心就是對處方的審核及修改，短期內(nèi)要讓醫(yī)院把權(quán)力交割出來很難。

PBM除了藥品福利管理之外，還可以與保險(xiǎn)公司協(xié)作，提供險(xiǎn)種設(shè)計(jì)、理賠流程優(yōu)化、醫(yī)療數(shù)據(jù)支撐等專業(yè)服務(wù)，這才是PBM未來發(fā)展的方向。

“醫(yī)改”大背景下，中國的醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)快速變化，國外任何有益的模式都能找到試水的土壤——比如和美國學(xué)PBM、和日本學(xué)零售藥店分級管理，以及推進(jìn)藥品生產(chǎn)流通使用向規(guī)�；�、集約化發(fā)展等。

尋找變化中的機(jī)會，而不是拘泥于商業(yè)模型中條條框框，這才是創(chuàng)新的基礎(chǔ)。