互聯(lián)網(wǎng)巨頭們從不掩飾自己的野心,尤其在醫(yī)療健康賽道。

無論是國內(nèi)的阿里、騰訊、百度、京東、字節(jié)跳動,還是國外的谷歌、微軟,以及本篇要探討的亞馬遜,無不對醫(yī)療健康領(lǐng)域擁有極大的興趣。它們要么通過投資醫(yī)療公司間接入局,要么成立子公司親自下場,每一次的動作都引來行業(yè)的關(guān)注、研究,甚至警惕。

這背后的原因在于,手握海量科技人才、充足的資本、龐大的流量,甚至強(qiáng)勢的渠道等資源,互聯(lián)網(wǎng)巨頭總能在初期切入某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域時(shí),一路高歌猛進(jìn)。

隨之而來的,是互聯(lián)網(wǎng)巨頭用更高溢價(jià)的薪資卷走行業(yè)人才、更低的銷售價(jià)格壓低行業(yè)利潤等,這些互聯(lián)網(wǎng)的打法給不少醫(yī)療初創(chuàng)企業(yè)帶來了巨大的壓力,也給傳統(tǒng)醫(yī)療行業(yè)頭部企業(yè)的發(fā)展帶來了更多的變數(shù)。

與此同時(shí),對于互聯(lián)網(wǎng)巨頭不斷的擴(kuò)張與卡位,人們也開始提出了質(zhì)疑:互聯(lián)網(wǎng)巨頭們用巨大的資源撬動市場后,究竟有沒有給行業(yè)帶來足夠的價(jià)值增量?醫(yī)療健康領(lǐng)域應(yīng)該如何與跨界過來的巨頭們的資本、科技相結(jié)合?互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的邊界又在哪里?

作為全球市值最高的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)Top3,涉足醫(yī)療健康領(lǐng)域超20年的亞馬遜無疑是一個(gè)好的觀察范本:從遠(yuǎn)程醫(yī)療、醫(yī)藥電商、藥品研發(fā)、醫(yī)療智能硬件,到健康管理、醫(yī)療保險(xiǎn)等,亞馬遜都有涉及。并且在過去的這幾年,亞馬遜還在不斷加大對醫(yī)療健康領(lǐng)域的投入力度。

因此,回顧與梳理亞馬遜在醫(yī)療健康的布局與進(jìn)展,觀察其在發(fā)展過程中的得與失,將有助于我們回答上述問題,進(jìn)而給到國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭相關(guān)的啟示與警示。

得處方藥得天下,亞馬遜賣藥“三步走”

對于一家電商平臺企業(yè)來說,進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域最快捷也最具優(yōu)勢的路徑便是賣藥。但由于藥品是特殊商品,屬于強(qiáng)監(jiān)管的范疇,其主要的市場份額集中在處方藥領(lǐng)域。因此,能否搶占到處方藥市場就成了企業(yè)站穩(wěn)賽道的關(guān)鍵所在。

早在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的時(shí)候,亞馬遜便投資了Drugstore．com,以期將自身的電商業(yè)務(wù)擴(kuò)展到藥房領(lǐng)域,但最終因監(jiān)管等原因,該計(jì)劃不得不停滯。

直到時(shí)隔20年后,亞馬遜才于去年11月正式宣布進(jìn)入處方藥零售業(yè)務(wù)。之所以選擇這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn),則是因?yàn)槊绹�新冠肺炎疫情加劇之際,藥品郵寄業(yè)務(wù)的需求在迅速增長,此時(shí)進(jìn)入將大大節(jié)約用戶教育成本,并有助于業(yè)務(wù)發(fā)展。

另外,從市場層面來看,由于美國處方藥零售業(yè)務(wù)是一個(gè)B端市場,擅長C端的亞馬遜目前在渠道和資源上還沒有明顯的優(yōu)勢。這也是亞馬遜這么多年一直在該醫(yī)療業(yè)務(wù)板塊推進(jìn)不快的重要原因之一。

這里需要說明的背景是,在美國處方藥零售市場的發(fā)展歷程中,PBM(藥品福利管理)服務(wù)商承擔(dān)了重要的角色,其是介于保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、藥房和制藥商之間的管理協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。PBM的核心職責(zé)非常多,比如創(chuàng)建零售藥房網(wǎng)絡(luò),保險(xiǎn)公司的會員在PBM的指定藥房里消費(fèi),可以享受折扣;針對慢病患者,由于處方相對穩(wěn)定,PBM提供郵購藥房服務(wù),無需藥劑師面對面咨詢,便能夠提供處方藥送貨上門服務(wù)等。

在數(shù)十年的發(fā)展中,美國的PBM行業(yè)已變得相當(dāng)成熟,行業(yè)集中度高,前三的龍頭企業(yè)市場占有率更是達(dá)到了八成左右。更為重要的是,美國藥品零售渠道的處方審核權(quán)和健康險(xiǎn)的藥品目錄都掌握在PBM手中。

(PBM在美國醫(yī)療體系中的作用  動脈網(wǎng)制圖)

按理說,亞馬遜在切入醫(yī)藥電商業(yè)務(wù)時(shí),選擇與PBM的龍頭企業(yè)合作是最快捷與方便的。但問題在于,提供處方藥的郵寄業(yè)務(wù)也是PBM重要的收入來源,因此亞馬遜的介入必然會受到PBM這種傳統(tǒng)渠道商帶來的巨大阻礙。

例如在2017年亞馬遜宣布進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域后,美國大型PBM便紛紛尋求與保險(xiǎn)公司合并,從而防止亞馬遜未來可能對行業(yè)帶來的改變:2018年3月,美國第四大健康險(xiǎn)公司Cigna收購美國最大的獨(dú)立第三方PBM公司ESI;同年11月,美國最大的處方藥零售商CVSHealth收購美國第三大健康險(xiǎn)公司Aetna,從此之后,美國再無大型獨(dú)立的PBM存在。這對于亞馬遜來說,通過與大型商保公司這一支付方合作來快速獲取規(guī)�；�處方和推進(jìn)業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)變得越發(fā)艱難。

那亞馬遜又采取了怎樣的策略來切入到處方藥零售這塊“蛋糕”呢?答案是“曲線救國”。簡單來說,就是通過三步走的方式逐步深入到處方藥市場,并形成線上與線下的覆蓋。

第一步,切入藥品分裝業(yè)務(wù),與小型PBM建立合作,并聚攏資源。2018年6月,亞馬遜花費(fèi)7．53億美元完成了對在線藥房PillPack的收購交易。作為一家為PBM服務(wù)的公司,Pillpack成立于2013年,產(chǎn)品上線于2014年。從誕生到被收購的4年時(shí)間,Pillpack的客戶數(shù)從50名躍升到4萬名。

Pillpack的客戶主要是需要長期服藥的慢性病人。由于慢性病需要大量復(fù)雜的藥物、醫(yī)生會定期更新處方、慢病病人以老年患者居多等特點(diǎn),導(dǎo)致患者往往會服用重復(fù)的藥物或者沒有遵照醫(yī)囑服用正確的藥物。Pillpack做的事情就是用戶在注冊Pillpack賬號后,填寫相關(guān)的信息,包括患者正在看的醫(yī)生以及服用的藥物,然后Pillpack把用戶的每次需要服用的各種處方藥分裝在口袋中,在口袋包裝上注明服藥時(shí)間。用戶一次只能從Pillpack定制的藥箱中取出一袋藥。同時(shí)Pillpack還提供配套APP提醒用藥。這樣就大大方便了慢性病人用藥。

因?yàn)镻illpack業(yè)務(wù)的主要購買對象是PBM機(jī)構(gòu),特別是一些小型PBM,因此其積累了不少行業(yè)資源。另外,Pillpack與保險(xiǎn)公司擁有良好合作關(guān)系,且獲得了美國50個(gè)州的郵寄藥品許可證,以及搭建了藥房軟件、配送中心等基礎(chǔ)設(shè)施,這些都為亞馬遜在收購Pillpack后建立線上藥店和郵寄業(yè)務(wù)打下了良好基礎(chǔ)。

第二步,推出線上藥房,殺入處方藥市場。在收購Pillpack兩年多后,亞馬遜推出了在線和移動處方藥訂購平臺AmazonPharmacy。據(jù)悉,亞馬遜的網(wǎng)上藥店AmazonPharmacy為美國用戶提供處方藥的訂購和送貨上門服務(wù),持有亞馬遜Prime會員的用戶還會享受亞馬遜的免費(fèi)送貨服務(wù)。

具體來說,AmazonPharmacy用戶通過亞馬遜App可在電腦或移動設(shè)備上進(jìn)行藥品交易。同時(shí)用戶可以在結(jié)帳前添加保險(xiǎn)信息和付款方式。醫(yī)生收到用戶的訂單后,則將處方直接發(fā)送到AmazonPharmacy,亞馬遜再通過相關(guān)工具來驗(yàn)證醫(yī)生是否合法地開出了每一份處方藥。在這套程序完成后,用戶便可收到送貨上門的處方藥。

在藥品上,AmazonPharmacy提供的處方藥包括品牌藥和仿制藥,用戶可以在線購買避孕藥、胰島素、類固醇乳膏、控制血糖和治療偏頭痛等常見處方藥,但不會提供大多數(shù)受管制的阿片類藥物,也不會出售健康與個(gè)人護(hù)理商店中的維生素和營養(yǎng)品。

到這一步,亞馬遜也算正式邁開步伐賣藥。接下來需要思考的問題便是,在線上藥房板塊,亞馬遜如何將自身的核心業(yè)務(wù)與其形成強(qiáng)關(guān)聯(lián),從而形成協(xié)同效應(yīng),推動規(guī)模化發(fā)展。

目前來看,亞馬遜在藥品郵寄服務(wù)方面采取的措施是將自身海量的Prime會員導(dǎo)入到線上藥房業(yè)務(wù)中。例如為Prime付費(fèi)會員提供2天免費(fèi)郵寄藥品服務(wù),非會員可選5日內(nèi)免費(fèi)送貨,或支付5．99美元升級為2日送達(dá)。

由于在支付方方面,美國眾多PBM公司已經(jīng)與保險(xiǎn)公司合并,因此亞馬遜要想跟保險(xiǎn)公司合作獲得顧客流量并不容易。為此,亞馬遜主要針對的用戶對象是自費(fèi)用戶。為了吸引到這部分人群,亞馬遜提供了大幅折扣和優(yōu)惠,從而壓低藥品價(jià)格。其中,為自費(fèi)用戶提供的部分仿制藥達(dá)到了80%的折扣。

值得一提的是,像亞馬遜這種大型電商平臺,因其物流、數(shù)字化倉儲等方面已經(jīng)成熟,加之全品類經(jīng)營的優(yōu)勢,促使其向其他品類進(jìn)行擴(kuò)張延伸時(shí),借助巨大的規(guī)模與業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢,并不懼怕價(jià)格戰(zhàn)。為了充分占領(lǐng)市場,后續(xù)亞馬遜大概率會繼續(xù)壓低藥品價(jià)格,通過其他業(yè)務(wù)的利潤來支撐該方案的持續(xù)推進(jìn),而這,也是互聯(lián)網(wǎng)巨頭“降維打擊”的重要“殺傷性武器”。

第三步,從線上到線下,與零售藥店進(jìn)行合作,擴(kuò)寬整個(gè)藥品零售的市場空間。當(dāng)亞馬遜線上藥店的業(yè)務(wù)成熟后,為了擴(kuò)充整個(gè)醫(yī)藥零售的盤子,其勢必會逐步深入到線下。

當(dāng)然,亞馬遜并不會替代線下連鎖藥店。這是在于,線下連鎖藥店有其覆蓋的社區(qū)半徑,這里面的用戶都極具粘性。一是因?yàn)槁烦梯^短,用戶方便進(jìn)行購藥;二是于用戶來說,線下面對面問診與咨詢,也更具信任感和安全感;三是對于老年用戶來說,使用互聯(lián)網(wǎng)購藥的學(xué)習(xí)成本高,很難改變這部分用戶的行為習(xí)慣。

因此,亞馬遜未來更可能的打法是與線下零售藥店合作,將線上即時(shí)、便捷的優(yōu)點(diǎn)與線下做無縫結(jié)合。也就是說,亞馬遜成為藥店的賦能方,為它們提供流量和數(shù)字化技術(shù)服務(wù),從而使它們降本增效,并給到用戶更好的購藥體驗(yàn)。

(亞馬遜“三步走”順序圖  動脈網(wǎng)制圖)

最后總結(jié)一下,作為世界上目前市值約1．66萬億美元的互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè),亞馬遜的電商平臺屬性使其擁有先天優(yōu)勢擴(kuò)張醫(yī)藥電商業(yè)務(wù)。其中,處方藥占據(jù)著整個(gè)醫(yī)藥電商市場最重要的市場份額,因此得處方藥便得天下。

但由于美國的醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)在多年的發(fā)展中已被PBM占據(jù)大頭,亞馬遜沒辦法直接通過與醫(yī)藥企業(yè)談判成為將藥轉(zhuǎn)賣給用戶的中間方。加之處方藥的郵寄業(yè)務(wù)是PBM重要的收入來源,亞馬遜與PBM龍頭合作的可能性也極小。于是亞馬遜繞開PBM,通過“曲線救國”的方式,采取“三步走”來進(jìn)入到處方藥零售市場。

不可否認(rèn)的是,亞馬遜目前靠小型PBM切入的用戶群體還主要是約2000萬左右的美國無保險(xiǎn)的自費(fèi)用戶。因此,在“三步走”完成后,亞馬遜能觸及的市場也將飽和,從而不得不回到與PBM龍頭產(chǎn)生正面競爭的關(guān)系中。

發(fā)力保險(xiǎn)支付,卻遭滑鐵盧

在上文中提到,亞馬遜在處方藥業(yè)務(wù)的布局中,不得不與PBM產(chǎn)生競合關(guān)系,這對亞馬遜進(jìn)行快速的業(yè)務(wù)擴(kuò)張形成了掣肘。那有沒有另外一條可選擇的路徑呢?比如亞馬遜繞過保險(xiǎn)公司直接和用戶進(jìn)行談判和合作。

事實(shí)是有的。2018年,亞馬遜、摩根大通和伯克希爾·哈撒韋三大巨頭聯(lián)合成立醫(yī)療保險(xiǎn)公司Haven。Haven的目標(biāo)是為三位股東的近百萬員工提供低成本、高質(zhì)量的醫(yī)療健康服務(wù),同時(shí)提供更易獲得的初級保健服務(wù)、易于理解的保險(xiǎn)福利以及更實(shí)惠的處方藥。也就是說,Haven能夠在亞馬遜的整個(gè)醫(yī)療體系中,承擔(dān)客戶渠道和支付方的角色。

但是難點(diǎn)在于,TOB與TOC的邏輯有很大的不一樣。Haven除了三家股東企業(yè)的約百萬名的員工外,要想拓展其他企業(yè)客戶則需要持續(xù)地線下布局與市場開拓,這導(dǎo)致Haven服務(wù)的用戶數(shù)很難起量。反過來,Haven也很難在供應(yīng)商那里拿到更具優(yōu)勢的藥品價(jià)格。

如果放在更長的時(shí)間維度來看,Haven也是有很大機(jī)會的。畢竟,基于亞馬遜強(qiáng)大供應(yīng)鏈整合能力和強(qiáng)大的資金支持,Haven也能夠慢慢積淀行業(yè)資源。但畢竟,這條路又慢又不容易見效果。于是在今年1月,因業(yè)務(wù)目標(biāo)不清晰、股東之間意見不一等問題,經(jīng)營不善的Haven宣布將在2021年2月底前最終關(guān)閉。

目前來看,通過自建支付方的方式來繞過PBM與用戶直接合作的路徑也暫時(shí)宣告失敗了。

發(fā)展云計(jì)算服務(wù),進(jìn)入醫(yī)保、生物醫(yī)學(xué)科研與創(chuàng)新等領(lǐng)域

醫(yī)療健康賽道作為高速增長的領(lǐng)域,每天都在產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù),在傳統(tǒng)的醫(yī)療場景中,往往是被忽略的,原因在于大多醫(yī)療機(jī)構(gòu)缺乏行之有效的搜集和處理手段。而互聯(lián)網(wǎng)巨頭在科技上的積淀,使其能夠有機(jī)會去提供優(yōu)質(zhì)的信息化系統(tǒng)、高性能的計(jì)算能力來幫助企業(yè)搜集和處理這些數(shù)據(jù)。

亞馬遜的玩法是,憑借其在云計(jì)算服務(wù)上的布局,目前已經(jīng)為醫(yī)療企業(yè)提供了多種AWS解決方案,尤其是在安全和合規(guī)方面。

例如在去年年底,亞馬遜發(fā)布了針對醫(yī)保推出的大數(shù)據(jù)服務(wù)AmazonHealthLake解決方案,該解決方案通過亞馬遜的云端能力來儲存、轉(zhuǎn)換和分析人們的健康數(shù)據(jù)和生物技術(shù)數(shù)據(jù)。作為醫(yī)保量身打造的“數(shù)據(jù)湖”(datalake)產(chǎn)品,HealthLake可實(shí)現(xiàn)集中式儲存庫,即讓使用者儲存所有結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)。

根據(jù)AWS官網(wǎng),AmazonHealthLake具備的優(yōu)勢包括,一是該方案可以從零散的原始數(shù)據(jù),自動理解和提取有意義的醫(yī)學(xué)信息,包括處方和診斷等流程。與傳統(tǒng)的手動搜尋數(shù)據(jù)相比,AmazonHealth的方案相對省時(shí)省力省錢。這些散落在四處的信息,如果可以整合在一起,可協(xié)助醫(yī)療人員對病患的病況,有更全面的掌握。例如在初期診斷糖尿病時(shí),需要檢查成千成百的數(shù)據(jù)點(diǎn),十分耗時(shí),而AmazonHealthLake能夠極大地節(jié)約這部分時(shí)間。

二是AmazonHealthLake還可進(jìn)行趨勢歸納并做預(yù)測。例如,AmazonHealthLake可以根據(jù)時(shí)間序列展示一系列的醫(yī)學(xué)事件,包括病程安排、人口健康趨勢等。此外,使用者還可以通過使用AmazonSageMaker打造機(jī)器學(xué)習(xí)模式,以發(fā)現(xiàn)患者身體存在的異�，F(xiàn)象等。根據(jù)公開信息,飛利浦等醫(yī)用耗材知名廠家已采用該方案。

在2018年10月,亞馬遜AWS加入NIH(美國國立衛(wèi)生研究院)STRIDES(發(fā)現(xiàn)、實(shí)驗(yàn)和可持續(xù)性的科學(xué)和技術(shù)研究基礎(chǔ)設(shè)施)計(jì)劃,利用AWS云端的先進(jìn)技術(shù)促進(jìn)生物醫(yī)學(xué)的創(chuàng)新研究。

在該計(jì)劃中,AWS為NIH生物醫(yī)學(xué)研究人員提供云計(jì)算服務(wù)。NIH的工作重點(diǎn)是幫助研究人員獲得高價(jià)值數(shù)據(jù)集,并嘗試用新的方法來優(yōu)化技術(shù)密集型研究。STRIDES計(jì)劃是NIH共同基金數(shù)據(jù)管理新模式(NMDS)的組成部分,NMDS的另一組成部分是NIH數(shù)據(jù)共享測試計(jì)劃,該計(jì)劃旨在測試將高價(jià)值生物醫(yī)學(xué)數(shù)據(jù)集納入云計(jì)算系統(tǒng),建立和評估使用數(shù)據(jù)的最佳方法。NIH資助的三個(gè)測試用數(shù)據(jù)集是基于他們在生物醫(yī)學(xué)研究界的價(jià)值、數(shù)據(jù)的多樣性以及基礎(chǔ)研究和臨床研究的覆蓋率而決定的。

目前,這三個(gè)數(shù)據(jù)集包括以下內(nèi)容:基因型——組織表達(dá)(GTEx)數(shù)據(jù)集,GTEx數(shù)據(jù)集探索人類基因在不同組織中的表達(dá)和調(diào)控方式,以及基因組變異在改變基因表達(dá)中的作用;基因組資源整合(AGR),AGR數(shù)據(jù)集由6個(gè)MOD(模型生物數(shù)據(jù)庫)組成,MOD為模式生物的深度研究提供深層次的生物學(xué)數(shù)據(jù);精準(zhǔn)醫(yī)學(xué)的Trans-Omics(TOPMed),TOPMed數(shù)據(jù)集收集并配對全基因組測序(WGS)。

據(jù)悉,AWS是繼GoogleCloud之后加入STRIDES計(jì)劃的第二家云服務(wù)提供商。盡管目前AWS服務(wù)醫(yī)療客戶的數(shù)據(jù)還未對外公布,但AWS在整個(gè)市場的表現(xiàn)十分強(qiáng)勢。根據(jù)咨詢機(jī)構(gòu)Gartner在2020年8月發(fā)布的《2019年全球公有云laaS和PaaS市場份額報(bào)告》,AWS的市場份額為45%,超過第二、第三、第四、第五名的總和(34．3%)。

AWS拓展中國市場,本地化還需時(shí)間驗(yàn)證

基于龐大的人口基數(shù)、不斷增長的經(jīng)濟(jì),中國市場也成為了亞馬遜想要開拓的重要“疆域”。不同于醫(yī)藥電商這種強(qiáng)監(jiān)管的業(yè)務(wù),AWS具備的標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢和高技術(shù)門檻,使其成為了亞馬遜在國際市場進(jìn)行延伸的重要業(yè)務(wù)線。

2020年1月,AWSMarketplace在中國區(qū)正式上線。自此,用戶可以更輕松的查找、測試、部署和管理AWS中國(北京)區(qū)域和AWS中國(寧夏)區(qū)域上運(yùn)行系統(tǒng)所需要的第三方軟件。

但是,要想開拓本地化市場,只是憑借優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和技術(shù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如何貼合中國醫(yī)療企業(yè)用戶的需求,以及實(shí)現(xiàn)本地化運(yùn)營是擺在亞馬遜面前的重要考驗(yàn)。比如如何打通支付問題,如何解決用戶信任問題等。

為此,亞馬遜在去年3月宣布,AWS的客戶可以用人民幣網(wǎng)銀來支付美國區(qū)域服務(wù)的賬單,為跨國支付問題的解決開了一個(gè)好頭。同年6月,線下AWSomeDay在疫情穩(wěn)定后開始進(jìn)行,AWS團(tuán)隊(duì)在鄭州、福州、青島、重慶、天津、南京與昆明與AWS用戶進(jìn)行見面、分享……

根據(jù)公開信息,目前已有不少中國醫(yī)療健康企業(yè)采用了AWS服務(wù)。例如,亞馬遜與“數(shù)據(jù)科學(xué)協(xié)同平臺”供應(yīng)商和鯨科技基于AWS構(gòu)建了云端數(shù)據(jù)協(xié)同平臺。根據(jù)AWS官方信息,基于AmazonElasticComputeCloud(AmazonEC2)所支持的主流學(xué)習(xí)框架,和鯨科技的K-Lab協(xié)同平臺能夠根據(jù)醫(yī)療行業(yè)客戶的需求,靈活選擇所需的應(yīng)用程序框架進(jìn)行構(gòu)建。

又例如,新世紀(jì)醫(yī)療以北京新世紀(jì)兒童醫(yī)院為中心,通過AWSDirectConnect架設(shè)兩條冗余專線連接到由光環(huán)新網(wǎng)運(yùn)營的AWS中國(北京)區(qū)域的兩個(gè)可用區(qū),從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)新世紀(jì)旗下醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)與AWS的連接。據(jù)悉,新世紀(jì)醫(yī)療已經(jīng)將旗下5家診所的HIS/LIS系統(tǒng)全部遷移到AWS,未來新增連鎖診所的HIS/LIS核心系統(tǒng)也會直接在AWS云端部署。在第二期的項(xiàng)目建設(shè)中,新世紀(jì)醫(yī)療也將集團(tuán)統(tǒng)一的醫(yī)療影像平臺/電子膠片/三維輔助診斷以及CRM系統(tǒng)全部遷移上云。

從進(jìn)展來看,亞馬遜的AWS還在進(jìn)行本地化磨合的階段。未來是否能快速鋪開市場,還有待時(shí)間驗(yàn)證。

發(fā)布智能手環(huán),初涉健康管理領(lǐng)域

2020年8月,亞馬遜發(fā)布了名為“Halo”的智能手環(huán),這是亞馬遜旗下第一款可穿戴設(shè)備,主要用于健康和健身追蹤。與此同時(shí),亞馬遜還推出了與之配合的手機(jī)App及訂閱服務(wù)。

“Halo”除了具備健康監(jiān)測功能外,還可通過與移動端App配合為用戶提供包括活動量評估、睡眠監(jiān)測、體脂測量等在內(nèi)的5項(xiàng)健康監(jiān)測功能,幫助用戶改善個(gè)人健康。另外,“Halo”還可以對用戶的鍛煉情況進(jìn)行打分評估。

通過硬件與軟件相結(jié)合的方式,亞馬遜意在從可穿戴設(shè)備出發(fā),進(jìn)軍健康管理市場。為此,亞馬遜還與妙佑醫(yī)療國際(MayoClinic)、哈佛健康出版社等知名醫(yī)療健康機(jī)構(gòu)合作,為用戶提供每日鍛煉任務(wù)。并計(jì)劃采取積分激勵(lì)的方式,引導(dǎo)用戶獲得更好的鍛煉。

為了盡可能多的開拓新用戶,亞馬遜針對Halo采用了訂閱服務(wù)的方式,即99美元可以獲得設(shè)備和半年的免費(fèi)服務(wù),之后則需每月3．99美元的訂閱費(fèi)用。未來智能手環(huán)這一業(yè)務(wù)線是否能強(qiáng)勢推進(jìn),還有待觀察。

但值得注意的是,通過綁定Prime會員的方式或許會成為未來亞馬遜智能硬件推廣的重要手段。也就是說,從亞馬遜Prime會員的業(yè)務(wù)角度來看,用戶未來可選擇的服務(wù)會越來越豐富,這也進(jìn)一步增強(qiáng)了用戶對Prime會員服務(wù)的黏性,從而使這一服務(wù)更具競爭力。

另外,從醫(yī)療健康業(yè)務(wù)的層面講,亞馬遜涉足可穿戴設(shè)備,也為其后續(xù)進(jìn)行更加深入的健康管理帶來了可能。試想一下,用戶穿戴著亞馬遜的智能設(shè)備,每日采集到的用戶健康數(shù)據(jù)源源不斷地通過AWS的云端傳輸?shù)絹嗰R遜的后臺,這些經(jīng)用戶授權(quán)的數(shù)據(jù)匯集成“數(shù)據(jù)湖”,醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)在獲得這些數(shù)據(jù)的授權(quán)后也可有針對性性地進(jìn)行新藥研發(fā),這也大大提高了研發(fā)效率,用戶身體出現(xiàn)狀況后,通過亞馬遜的線上藥店或者合作的線下藥房,一鍵點(diǎn)擊便送藥到家,這無疑為用戶的全生命周期的健康管理提供了一個(gè)可能。

當(dāng)然,要想打通這個(gè)閉環(huán),在現(xiàn)實(shí)的操作上來看,還有很多的難點(diǎn),比如監(jiān)管、隱私權(quán)、既有利益博弈、支付方問題等等。只是對于亞馬遜這種互聯(lián)網(wǎng)巨頭,因其龐大的資本、技術(shù)等積淀,實(shí)現(xiàn)這條路徑的可能性會更大。這也是為什么這些巨頭一入局,醫(yī)療健康行業(yè)便會引來不小的震動的原因所在。

那憑借這些優(yōu)勢,互聯(lián)網(wǎng)巨頭們真的能無遠(yuǎn)弗屆嗎?

對國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的啟示與警示

回看亞馬遜涉足醫(yī)療健康行業(yè)的20年歷程,路途既平坦又曲折。

平坦在于,亞馬遜基于其在電商領(lǐng)域積累起來的強(qiáng)大基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢,能夠比其他初創(chuàng)型企業(yè)更快更好地搭建醫(yī)藥電商業(yè)務(wù),且本身具有的龐大用戶數(shù)量和全品類的商品優(yōu)勢,規(guī)模效應(yīng)也更強(qiáng)。這也是為什么亞馬遜宣布其進(jìn)軍醫(yī)療健康后,PBM龍頭會立刻與保險(xiǎn)企業(yè)進(jìn)行并購,因?yàn)橐坏﹣嗰R遜迅速推進(jìn),勢必會對整個(gè)醫(yī)藥零售市場格局帶來巨大的改變。

另外,亞馬遜在云端服務(wù)、智能硬件上的積淀也讓其構(gòu)筑了較深的技術(shù)護(hù)城河。與醫(yī)藥電商偏商業(yè)模式的業(yè)務(wù)不同,云計(jì)算與智能硬件等業(yè)務(wù)考驗(yàn)的是企業(yè)的產(chǎn)品與技術(shù)能力,這既需要企業(yè)擁有足夠的人才,也需要雄厚的資本。從目前的市場競爭來看,能與亞馬遜在云計(jì)算市場上進(jìn)行角逐的也只有谷歌、微軟、阿里等少數(shù)科技巨頭。而這,也讓亞馬遜在開展醫(yī)療數(shù)據(jù)服務(wù)時(shí),具有了更強(qiáng)的話語權(quán),也能使其深入到藥物研發(fā)等上游環(huán)節(jié),使其對醫(yī)療行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上能有更廣的布局。

曲折在于,盡管亞馬遜已經(jīng)在技術(shù)、資金、人才方面都已處于科技行業(yè)前列,但是當(dāng)面對醫(yī)療健康這一具體賽道時(shí),依然也不得不遵循這一領(lǐng)域的規(guī)律。例如亞馬遜在20年前剛踏足醫(yī)藥電商時(shí),也因監(jiān)管而折戟;又比如,為了能夠搶占支付方這一角色,亞馬遜聯(lián)合摩根大通和伯克希爾·哈撒韋三大巨頭成立的醫(yī)療保險(xiǎn)公司Haven,卻因管理不善等原因最終宣告失敗。

更需要強(qiáng)調(diào)的是,哪怕是亞馬遜最擅長的醫(yī)藥電商,其在推進(jìn)的過程中也遭遇了不小的挫折。從“賣藥三步走”的策略來看,與其說是亞馬遜繞開大型PBM采取的戰(zhàn)略布局,毋寧說這是亞馬遜無法直接用原有的互聯(lián)網(wǎng)思維在醫(yī)療健康賽道進(jìn)行小步快走的必然。

這是因?yàn)?除了美國醫(yī)療體系中盤根錯(cuò)節(jié)的利益糾葛外,更重要的是,這里包含著經(jīng)過近百年形成的一套相對繁復(fù)卻能保證用戶安全的醫(yī)療商業(yè)流程:無論是用戶、監(jiān)管層,還是零售方,都在讓每一個(gè)處方藥都合規(guī)合矩地到達(dá)用戶手中。新的方式和模式出現(xiàn),則必然需要經(jīng)過時(shí)間的考驗(yàn),方能得到監(jiān)管和市場的允許。畢竟,每一片藥都事關(guān)用戶的健康與安全。

因此,從亞馬遜涉足醫(yī)療領(lǐng)域20年來的經(jīng)驗(yàn)來看,國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭需要注意的是,找準(zhǔn)自身定位,從自身的“基因”優(yōu)勢出發(fā),就能夠迅速在醫(yī)療健康領(lǐng)域擴(kuò)展。比如百度基于其龐大的用戶搜索數(shù)據(jù),布局百度健康醫(yī)典這一權(quán)威醫(yī)療百科型業(yè)務(wù),又比如阿里和京東基于其成熟的電商業(yè)務(wù)體系,布局醫(yī)鹿和京東健康這一醫(yī)藥電商平臺。從目前的結(jié)果來看,這些業(yè)務(wù)都迅速地開花結(jié)果,取得了不錯(cuò)成績。

又比如,亞馬遜、阿里等企業(yè)提前卡位云計(jì)算,站穩(wěn)了數(shù)據(jù)處理的賽道,這對于擁有海量數(shù)據(jù)的醫(yī)療領(lǐng)域來說也是十分具有應(yīng)用價(jià)值的。也正是如此,亞馬遜能夠通過AWS快速鋪開業(yè)務(wù),甚至延伸到新藥研發(fā)等上游環(huán)節(jié)。

但仍需警醒的是,目前在醫(yī)療健康領(lǐng)域快速推進(jìn)的這些業(yè)務(wù),也還只是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們自身主業(yè)的外延而已。比如醫(yī)藥電商是電商業(yè)務(wù)品類的擴(kuò)張,AWS助力新藥研發(fā)是云計(jì)算服務(wù)的細(xì)分領(lǐng)域應(yīng)用等。

反觀亞馬遜涉足保險(xiǎn)失敗,也在于其本身的“基因”無法擴(kuò)展到自己并不熟悉的業(yè)務(wù)里。而往往在醫(yī)療健康領(lǐng)域里小有成就后,互聯(lián)網(wǎng)巨頭大多都會想這塊業(yè)務(wù)分拆出去,從而讓它們成為下一個(gè)估值百億,甚至千億的巨型獨(dú)角獸企業(yè)。但如果不去理解、遵守行業(yè)規(guī)律,就算是估值萬億級的巨頭,也會栽跟頭。

畢竟,資本、人才、技術(shù)、流量等要素的排列組合并不是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們進(jìn)入到醫(yī)療健康行業(yè)的萬能法寶。因?yàn)榕c其他行業(yè)最大的不同,便是醫(yī)療健康關(guān)乎人們的生命安全。因此,除了對行業(yè)的深入理解、充足的時(shí)間等待外,每個(gè)入局者還需要對這個(gè)行業(yè)保持慈悲、謙卑和敬畏。

參考資料:

《Amazon is going deeper into the prescription drug business．》Blake Dodge

《How Amazon is making strides in the healthcare space．》 Mackenzie Garrity

《Orion Health Teams Up With AWS For Amazon HealthLake》Orion Health

《3800億市值京東健康(06618),來看看10萬億的亞馬遜(AMZN．US)如何布局醫(yī)藥健康》 E藥經(jīng)理人

《以數(shù)據(jù)探索醫(yī)療保健與生命科學(xué)新邊界》 AWS云計(jì)算

作者:胡煊