今年，繼《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》發(fā)布后，6月底財(cái)政部又研究起草了《事業(yè)單位成本核算具體指引—公立醫(yī)院（征求意見(jiàn)稿），系列政策的出臺(tái)意味著國(guó)家在不斷加強(qiáng)對(duì)公立醫(yī)院成本核算規(guī)范的重視。

而在醫(yī)院實(shí)際工作中，成本核算面臨哪些挑戰(zhàn)，又該怎樣做好醫(yī)院成本管理，值得我們思考和探索。

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DRG付費(fèi)對(duì)醫(yī)院成本管理帶來(lái)的挑戰(zhàn)

按項(xiàng)目付費(fèi)時(shí)代，收入和成本同步變動(dòng)；DRG付費(fèi)時(shí)代，收入不變，成本變動(dòng)。在此變化下，有專(zhuān)家指出，DRG“預(yù)付費(fèi)”支付制度改革是對(duì)項(xiàng)目“后付費(fèi)”顛覆性改革，必將給醫(yī)院成本管理帶來(lái)極大的挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一是收入增幅遇到“天花板”瓶頸。DRG“預(yù)付費(fèi)制度”推行，醫(yī)院收入增幅受控，外加疫情的影響和沖擊，居民收入下降，就醫(yī)習(xí)慣發(fā)生變化，醫(yī)院收入增幅將會(huì)遇到“天花板”。

二是病種成本核算與控制。DRG實(shí)行“預(yù)付費(fèi)制度”，收入設(shè)定了封頂線，在有限的收入中，進(jìn)行收入結(jié)構(gòu)調(diào)整，加強(qiáng)病種成本核算，精準(zhǔn)進(jìn)行成本管控，才能獲得合理的收益。為此，對(duì)傳統(tǒng)的粗放式發(fā)展模式，以及醫(yī)院成本核算與管控挑戰(zhàn)大增。

三是醫(yī)療行為與合理檢查。DRG“預(yù)付費(fèi)”實(shí)行“超支不補(bǔ)、結(jié)余留用”，倒逼醫(yī)療服務(wù)行為改變，促使醫(yī)院因病施治，控制過(guò)度用藥、過(guò)度檢查等行為，規(guī)范醫(yī)療服務(wù)，優(yōu)化費(fèi)用結(jié)構(gòu)，降低服務(wù)成本，從而實(shí)現(xiàn)控制不合理費(fèi)用增長(zhǎng)的目標(biāo)。

在種種挑戰(zhàn)之下，醫(yī)院既要保持公益性，又要走上健康的可持續(xù)發(fā)展道路，就需要重視成本核算與管理工作，通過(guò)精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)降本增效、保障醫(yī)保參保人員權(quán)益和醫(yī)保制度長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

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多舉并措解決院內(nèi)成本管控難題

那又該如何做好醫(yī)院成本核算與管理工作呢？武漢大學(xué)中南醫(yī)院醫(yī)保部部長(zhǎng)曾紅莉在“2021 DRG?中國(guó)醫(yī)院精細(xì)化管理與發(fā)展論壇”分享了相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，可供大家借鑒：

首先，針對(duì)管理精細(xì)化程度要求不同的DRG組提供不同的成本核算解決方案。如選擇成本收入法以服務(wù)單元的收入和成本為基礎(chǔ)計(jì)算DRG組成本，通過(guò)計(jì)算醫(yī)院為患者提供的各服務(wù)單元的成本收入比值，利用該比值將患者層面的收入轉(zhuǎn)換為成本計(jì)算病組盈虧；或以項(xiàng)目疊加法以精細(xì)的資源消耗計(jì)量為基礎(chǔ)，建立精細(xì)化的成本管控體系等。

其次，建立可視化監(jiān)控平臺(tái)，說(shuō)明已發(fā)生的事實(shí)，分析發(fā)生的原因，監(jiān)控當(dāng)前的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)的發(fā)展，采取措施調(diào)整，執(zhí)行結(jié)果反饋。加強(qiáng)管理制度建設(shè)，部門(mén)及崗位職責(zé)延伸、拓展；縱向業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、固化；成本管理方法規(guī)則總結(jié)、提煉等。

再次，優(yōu)化成本管理工作方法，通過(guò)歷史數(shù)據(jù)積累，建立管理目標(biāo)，并將成本管控指標(biāo)納入績(jī)效考核，再借助預(yù)算管理，將成本管理舉措延伸到事中、事前等。

其中，績(jī)效評(píng)價(jià)的具體數(shù)據(jù)可通過(guò)科室監(jiān)測(cè)和病組監(jiān)測(cè)得到，如前者通過(guò)“醫(yī)院－科室－主診組”三層分析DRG指標(biāo)和常規(guī)指標(biāo)數(shù)據(jù)，后者通過(guò)“MDC－ADRG－DRG”三層分析DRG指標(biāo)和常規(guī)指標(biāo)數(shù)據(jù)，再進(jìn)行科室組級(jí)、科室級(jí)、主診級(jí)別，及不同級(jí)別醫(yī)師之間的績(jī)效對(duì)比，從而合理評(píng)價(jià)醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)。

最后，由成本核算向成本管理拓展，逐步形成“成本核算－成本分析－差異糾偏－績(jī)效考核”的閉環(huán)管理；由被動(dòng)響應(yīng)到主動(dòng)管理轉(zhuǎn)變，發(fā)現(xiàn)差異及時(shí)向相關(guān)科室了解情況，給出管理優(yōu)化建議；逐步加強(qiáng)對(duì)臨床、醫(yī)技科室經(jīng)濟(jì)管理的輔導(dǎo)職能，給科室灌輸經(jīng)濟(jì)思維，提升成本管理能力。

總而言之，醫(yī)院既要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中提高醫(yī)療服務(wù)水平，又要不斷增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就需要逐漸完善成本核算與管理工作，將醫(yī)療服務(wù)成本控制在合理區(qū)間內(nèi)，以最小的消耗贏得更多的經(jīng)濟(jì)收益，長(zhǎng)久保持醫(yī)院的活力。

以上是本文全部?jī)?nèi)容，希望為各位醫(yī)院管理者帶來(lái)些許啟示。