熱鬧的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)，從表象上來看，各大企業(yè)都在提醫(yī)、患、藥、險，各個業(yè)務板塊一應俱全，但每家的邏輯可能各不相同。

圓心科技被認為是業(yè)界少有的能夠在對的時間做正確的事情，并且通過自己的實踐做出了里子的公司之一。

“院邊藥房、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院和保險服務，都是為患者在生病場景的主要環(huán)節(jié)提供切實的服務�！痹诮邮軆|歐大健康的專訪時，圓心科技董事長兼CEO何濤始終把患者的主要需求放在實踐的出發(fā)點。

何濤2015年開始創(chuàng)業(yè)，迄今6年，他鮮少在公開場合拋頭露面或接受媒體采訪。但他創(chuàng)造的圓心科技在業(yè)務上已經(jīng)圍繞患者，在醫(yī)、藥、險上完成業(yè)務布局，2021年初剛完成E輪融資 ，近日又完成超15億元的F輪融資。

在這次專訪中，何濤以創(chuàng)業(yè)初心為起點，第一次全面梳理圓心的發(fā)展邏輯以及他創(chuàng)業(yè)6年的思考。

他幫我們從需求的關(guān)鍵環(huán)節(jié)分析后面的商業(yè)邏輯，雖然大家的業(yè)務板塊擺出來好像越來越像，但實際上布局的時間和目標可能很不一樣，結(jié)果自然也會大不相同。好的商業(yè)邏輯從來不是要素的簡單相加，重要的是如何排列組合，重要的是在正確的時間點上搶占最佳位置，重要的是看到本質(zhì)找到杠桿點，更重要的是能夠落實到實踐上。

圓心從2016年開始布局院外處方藥房，2017年做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院服務，2018年進入醫(yī)療科技，到2019年進入健康保險領(lǐng)域，多次領(lǐng)投過圓心科技的投資方之一紅杉曾如是評價，“在對的時間做正確的事情”。

兩個具體的案例佐證何濤對局勢的把握以及決策的當機立斷。

第一個是何濤從健一網(wǎng)離開時選擇的創(chuàng)業(yè)方向，他有運營醫(yī)藥電商的成功經(jīng)驗，而且醫(yī)藥電商在當時也正處風口，但一番調(diào)研思考后，他選擇的業(yè)務落子卻是業(yè)務形態(tài)非常重的院邊店，在當時并不被理解，但何濤是面向未來布局當下。

二是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院業(yè)務的布局，據(jù)從創(chuàng)業(yè)起就一直跟隨何濤的技術(shù)負責人孔令法回憶，何濤是跟他一起在出差時聽到了開放互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院牌照的消息，當下他就立馬組織申請，最終圓心成為第一批互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的先試者之一。

在已經(jīng)形成了醫(yī)、患、藥、險服務體系的當下，何濤認為，更高維的能力是看誰能夠?qū)⑦@四個要素聯(lián)動好。“這幾個要素在傳統(tǒng)的體系中是割裂的，現(xiàn)在要看誰能將其聯(lián)動好，而且這些業(yè)務有自己的節(jié)奏，有時我們會以某一個業(yè)務為杠桿去實現(xiàn)快速的規(guī)�；�；然后再去進行非對稱的競爭，你不要拿自己的弱項去對別人的強項�！�

在整個采訪過程中，能感受到，何濤對圓心開展每一項業(yè)務的把控力和背后經(jīng)歷的深度思考，但他的講述又顯得極為冷靜、克制。實際上，何濤的個性特點和管理風格正是如此。“我不太喜歡‘喊口號、打雞血’，更喜歡把時間用來請教、調(diào)研、深入思考，做系統(tǒng)化、科學化的決策。”

孔令法說印象里6年間沒有見過何濤大聲發(fā)過火，讓他印象深刻的另一件事情是，有一年圓心藥房的內(nèi)測系統(tǒng)出現(xiàn)問題需要休整重新上線，十萬火急之時，孔令法接到了這個燙手山芋，他跟何濤承諾1個半月后交付，當系統(tǒng)上線后，孔令法才無意中聽說這期間何濤接到無數(shù)投訴，但何濤只字未提，而且交待人力部門不要反饋去打擾孔令法的工作。

比起“老板”、“董事長”，孔令法總是親切地稱呼何濤為“濤哥”，公司從上到下的員工也一律如此，何濤自己也喜歡這個稱謂。

沉靜的管理風格、但關(guān)鍵時刻又能做出敏銳精準的決策，讓孔令法和其他原始創(chuàng)業(yè)伙伴追隨何濤至今，他們知道追隨“濤哥”可以安心做事，他們知道“濤哥”可以將公司帶往正確的方向�！�

不管在采訪中，還是在圓心其他合作伙伴的表述中，何濤表現(xiàn)出的是一種絕對的理性和沉穩(wěn)，業(yè)務在他手中像是一道數(shù)學題，他用心計算每一個步驟，保證盡量不在過程中出錯，最終求出一個最佳答案。

當訪談到最后，他談到對創(chuàng)業(yè)的理解，還是不經(jīng)意間流露出一絲創(chuàng)業(yè)者獨有的浪漫，他說“創(chuàng)業(yè)者就是通過自己的想象、設計和組織能力，去把可能被用戶需要的事情變成現(xiàn)實的人�！彼�享受這個過程，所以在常人看來創(chuàng)業(yè)的苦都可以被他的邏輯體系消化掉，“在華潤做高管時我就把自己當創(chuàng)業(yè)者，活生生地把自己住成漢庭酒店鉑金卡用戶”。

談到未來，他說他不喜歡去想太遠的事情，但創(chuàng)辦圓心的初心從來沒有變過，就是圍繞患者，去做醫(yī)患連接，提供服務——這正是何濤的源動力所在。

六年時間，我們在他臉上看不到波瀾，但他給行業(yè)留下的不只是波瀾。他半開玩笑說上次見還是“陽光少年”，聽完圓心的故事，我們看到，圓心早已進化，但初心未變的何濤依舊還是那個少年。

為解決醫(yī)患連接而出發(fā)

2014年底，時任健一網(wǎng)CEO的何濤離職了——這一消息震驚整個醫(yī)藥電商圈，畢竟作為當時醫(yī)藥電商界的風云人物，何濤曾帶領(lǐng)僅有十幾家店的華源大藥房轉(zhuǎn)型電商，僅用三年時間，就達到3．8億元的銷售規(guī)模。

經(jīng)驗是有的，但離職后的何濤對于具體要做什么、怎么做，其實還并沒有完全厘清，更別談要拿出產(chǎn)品的模型了。

當時正值“互聯(lián)網(wǎng)＋一切”的風口來臨，醫(yī)療健康領(lǐng)域與出行、消費等垂直領(lǐng)域一樣，備受創(chuàng)業(yè)者和資本青睞。何濤花了兩個月的時間去學習，“一、二月份我到處拜訪全行業(yè)，包括當時的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療、醫(yī)藥電商，甚至可能還有一些別的行業(yè)”。

在拜訪、學習、交流的過程中，何濤對整個互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療健康領(lǐng)域的了解更加透徹，也更深入地觸碰到行業(yè)的痛點，他形成了兩大基本判斷：

從醫(yī)藥電商來看，實現(xiàn)線上藥物交付的兩大關(guān)鍵基礎建設沒有完成——處方電子化和醫(yī)保支付，這決定了醫(yī)藥電商只能以OTC為主，無法區(qū)隔于普通電商標品，趨向于流量生意，但流量成本又過高；

從互聯(lián)網(wǎng)診療來看，這一細分領(lǐng)域雖然非�；鸨�，也涌現(xiàn)出了很多企業(yè)，但在那個時點更集中在輕問診上，從輕問診到處方、再到分診、導診轉(zhuǎn)化率極低，互聯(lián)網(wǎng)診療更多體現(xiàn)的是一種廣告價值。

基于這兩大判斷，何濤更加堅信自己的創(chuàng)業(yè)價值，“在健一網(wǎng)時其實有一個比較基本的想法，要把醫(yī)生和患者連接起來，直到現(xiàn)在也仍然是要解決這個問題，如何讓醫(yī)生的供給對應患者的需求變得更加有效率，我覺得這是醫(yī)療服務的本質(zhì)。”何濤具體說道。

就這樣，本著醫(yī)患連接的初衷，2015年3月20日，北京圓心科技有限公司正式成立，“那時候也還沒有辦公室，就是在住的地方辦公。”作為最早一批的員工，現(xiàn)任圓心科技集團技術(shù)總監(jiān)的孔令法還記得當時的境況。

條件艱苦大家依然干勁十足，但危機卻也馬上來臨，公司才剛成立，業(yè)務還沒有起色，賬面上的錢卻很快要花光了。

何濤找到了紅杉資本中國基金合伙人周逵，在健一網(wǎng)時期兩人就曾有過交集，但何濤并不認為自己能拿到周逵的投資，“因為我不覺得紅杉會投一個連產(chǎn)品都沒出來的企業(yè)”，令他意外的是，周逵當即做下了投資的決定，“逵總說你需要多少錢，我來給你投”。

投資的理由其實很簡單。早期投資最重要的因素就是選對人，周逵看中的是何濤這個人，“我們在種子階段投資，看重的是何濤對醫(yī)療、醫(yī)藥行業(yè)的深刻理解和經(jīng)驗，他對公司長期發(fā)展有堅定目標，兼有創(chuàng)業(yè)激情和解決復雜問題的韌性�！�

構(gòu)建離處方最近的距離

一開始，何濤自己也不清楚究竟如何打通醫(yī)患之間的線上通道，他嘗試過很多業(yè)務，做過很多模式創(chuàng)新，后來都成了“繳學費”。

2015年，為了壓縮藥品流通領(lǐng)域里的水分，降低醫(yī)療費用，國務院發(fā)布醫(yī)改試點指導意見：在100多個試點城市公立醫(yī)院的藥占比必須下降到30％以下。

藥占比的下降，會讓醫(yī)院用藥受到限制，也會讓一部分藥品很難進入醫(yī)院的銷售體系，但醫(yī)生為了治病依然要為患者開具處方單，因此，大量的處方藥物會流入市場，而不是從醫(yī)院體系到達患者手中。

至此，處方外流的大幕開啟，處方藥的院外市場開始活躍。

何濤立即錨定了這個連接點，他判定未來常規(guī)用藥、慢性病用藥都會逐漸的社會化，因此圓心順著醫(yī)改的大趨勢，迅速鎖定處方藥院外市場——處方藥服務成為了圓心連接醫(yī)患的重要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

彼時的規(guī)定是，在處方外流的過程中，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療平臺只有與線下藥房結(jié)合，才能在處方藥市場上擁有自己的一份領(lǐng)地。

于是，曾經(jīng)認為“線上可以解決一切問題”的何濤，這次采取了一條自己也未曾預料到的戰(zhàn)術(shù)路徑——建立線下院邊藥房，承接院外處方。2016年年中，何濤迅速在江蘇南通和云南昆明布局了第一批藥房。

為了承接院外處方，藥房的位置至關(guān)重要，“在這里面我們有個非常清楚的模型，叫做構(gòu)建離處方最近的距離，藥房一定要在患者離院后的主通道上，要非常容易可及”。

這樣的位置絕無僅有，必須靠搶，何濤記得，圓心在安徽一家醫(yī)院門口的藥房，是跟7個房東簽下租賃協(xié)議，“醫(yī)院門口的鋪面都比較小、坪效高，做各行各業(yè)都可以，需要不斷去做工作，把原來用于別的方向的店鋪租賃下來”。

模式起來了，但形勢卻急轉(zhuǎn)直下。由于院邊藥房牽涉到線下開店，屬于持續(xù)的重成本投入，賬面上的錢又不夠用了。

而這一年又剛好趕上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)融資的寒冬——互聯(lián)網(wǎng)＋金融、零售、餐飲、汽車等垂直領(lǐng)域都有多家創(chuàng)業(yè)公司倒下。資本也趨于謹慎，兩年前憑一份BP就能拿到融資的熱鬧，在2016年戛然而止。

圓心的融資也出現(xiàn)問題，行業(yè)看不懂圓心布局院邊藥房的邏輯，資本更看不懂。

何濤不得不做下艱難的決定，“當時是兩套方案，一種是賬上的錢能花幾個月是幾個月，另一種是裁一部分人，多撐幾個月。同時濤哥準備把房子賣出去，當時房子其實已經(jīng)都掛出去了�！笨琢罘ɑ貞浧鹉菚r的艱難，仍不甚唏噓。

沒有迎來最壞的結(jié)局，當年年底，公司再度迎來轉(zhuǎn)機，圓心科技的業(yè)務模式得到認可。同時政策環(huán)境的愈加明朗再度證明著何濤眼光的獨到——逐漸趨嚴的醫(yī)�？刭M、嚴控藥占比、藥品零加成、醫(yī)藥分家等一系列政策，處方外流大勢所趨。

2017年2月9日，國務院辦公廳發(fā)布《關(guān)于進一步改革完善藥品生產(chǎn)流通使用政策的若干意見》，提出：醫(yī)療機構(gòu)應按藥品通用名開具處方，門診患者可以自主選擇在醫(yī)療機構(gòu)或零售藥店購藥，醫(yī)療機構(gòu)不得限制門診患者憑處方到零售藥店購藥——處方外流受到國家政策引導和保護。

政策助推下，圓心的院邊藥房也很快跑出了自己的模型——患者就醫(yī)之后，拿到醫(yī)生的處方，離院時就可以在圓心旗下的院邊藥房直接拿藥，也可以在妙手醫(yī)生的線上商城下單購藥。同時，在妙手醫(yī)生的線上平臺，患者可以在線上向主治醫(yī)生復診。

搶占互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的入口價值

在何濤看來，早期做醫(yī)藥電商時重點在品、關(guān)注的是貨，院邊藥房則集中在病、關(guān)注的是服務，包括最核心的藥品交付服務（冷鏈、患教等）、用藥管理服務、病種管理服務，“患者的醫(yī)囑、處方是第一次連接，以此為基礎形成長期的服務”。

問題恰恰在于，這第一次連接該如何建立——而這又不得不回到醫(yī)患如何連接的問題上來。

2017年8月，圓心科技連同其他16家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)，獲得銀川市政府頒布的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院“牌照”，“這意味著，從線上的問診、復診開方到最后購藥，我們可以形成完整的服務鏈條”。

隨著互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的建立，圓心的業(yè)務模式變得完善，與合作伙伴的關(guān)系也愈加緊密。

“從2018年開始，我們邀請了大量的醫(yī)生上線，幫助醫(yī)生做內(nèi)容、管理患者，還有了跟實體醫(yī)院的合作，到后來，不管是醫(yī)院、科室，還是醫(yī)生、藥企，都逐漸發(fā)現(xiàn)圓心的價值，圓心不再是一個被動承接貨物服務的角色，真正變成一個對產(chǎn)業(yè)伙伴有價值的企業(yè)�！�

何濤特別談到了公司從2018年開始的與實體醫(yī)院的合作，這一業(yè)務主要由其旗下的圓心醫(yī)療主攻，包括幫助醫(yī)院的數(shù)字化服務：互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院建設和運營、智慧醫(yī)務管理、以及離院之后的患者服務三大方向。

在何濤看來，這一業(yè)務屬于公司的戰(zhàn)略板塊，他希望與實體醫(yī)院的合作能夠?qū)�患者提供就醫(yī)價值，真正解決患者就醫(yī)如何去醫(yī)院、離開醫(yī)院后怎么得到病程管理服務這方面的關(guān)鍵問題。

圓心協(xié)助醫(yī)院建設線上醫(yī)療服務平臺，讓醫(yī)院在就診過程中的每一步都能實現(xiàn)全數(shù)字化，包括預約、查看醫(yī)療檢查報告、住院登記、遠程問診、會診及轉(zhuǎn)診服務、離院后的智能隨訪服務。

目前，圓心已經(jīng)為300多家實體醫(yī)院提供了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院以及線上運營服務。

圍繞嚴肅醫(yī)療場景搭建服務體系

如果說醫(yī)患連接是圓心的根，那么院邊藥房就是圓心的主干，沿著這個主干，枝葉散開，脈絡清晰，圓心不斷生長著整個服務體系。

“2016年在南通時，主要是一些皮膚科和血液制品，基本上最開始的品種還是比較單一的，到后來2017年7月左右，我們開始集中到了新特藥，”何濤回顧走過的歷程。去年開始，圓心邁入新的發(fā)展階段，“我們開始把一些慢病藥也納入到了我們的服務范疇”。

截至目前，圓心科技已經(jīng)在全國28個省80多個重要城市建立了近300家院邊及DTP專業(yè)藥房，承接患者的院外處方服務，不僅覆蓋了腫瘤、血液、皮膚病等多個病種，更是建立了新藥、罕見藥服務中心，為患者提供全方位的處方藥服務。

如今，何濤將原來的院邊藥房定位于本地的藥品服務中心，他認為，“不管到店還是到家，其實都要解決一個便利性的問題，而本地的店其實是最佳路徑，再加上線上醫(yī)保支付的放開，醫(yī)保本身也是屬地化管理的，這可能是未來構(gòu)建復診、包括慢病用藥的一個主要形態(tài)�！�

何濤說，圓心其實始終思考的是整個就醫(yī)場景的事情，而不管是院后的病程管理還是用藥管理，都需要構(gòu)建多病種的服務體系，降低服務的邊際成本。

當然，要解決整個就醫(yī)場景的問題自然也不可能離開保障支付問題，圓心于2019年4月進入保險服務領(lǐng)域，成立了保險科技服務品牌“圓心惠�！保�聯(lián)動已有的院邊藥房、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，為重大疾病、慢性疾病等帶病人群和健康人群提供更可靠的醫(yī)療和醫(yī)藥保障，構(gòu)建起多層次醫(yī)療保障體系。

憑著這套融會貫通的服務能力，圓心已經(jīng)建立起自己的護城河，“從去年到今年，很多新藥上市后都定點在我們公司，是因為我們背后有了服務能力，能給藥企降低成本、增加收入，也能跟科室、醫(yī)生一起做真實世界研究、管理好患者，同時通過保險服務幫助藥企通過保險服務患者�！彼�具體解釋道。

近期，圍繞去年新納入的慢病藥，圓心也在開發(fā)慢病險，像往常一樣，何濤對各個維度的要素都做了深入思考，“包括這個市場什么時候?qū)�會比較規(guī)模化到來？整個產(chǎn)業(yè)鏈如何？各個環(huán)節(jié)分別可以掙什么錢？以哪里為杠桿去撬動？每個業(yè)務板塊的同事干什么？”

對于公司未來的發(fā)展，何濤坦言，他把企業(yè)發(fā)展的目標定在5年后，他希望，到時候能有越來越多的中國人選擇數(shù)字醫(yī)療，在就醫(yī)用藥時能首選圓心的服務。

而對于圓心的整體業(yè)務，何濤內(nèi)心自有一套邊界，在他看來，圓心未來仍將繼續(xù)圍繞四大方向發(fā)力：數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)化幫助醫(yī)院提高服務效率 ，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院解決隨時隨地找到醫(yī)生的問題，解決藥品交付的問題以及院后病程及用藥管理的問題。

結(jié)尾

回望圓心成立、發(fā)展的六年，也正是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)風起云涌的六年，中間有過熱錢涌動的時候，也經(jīng)歷過寒冬，有些公司熬過去了，有些公司早已消失。在外界的眼中，圓心似乎屬于幸運的那批，每一步都踩中了發(fā)展節(jié)點。

掀開圓心的里子，我們看到這些幸運背后的“真相”，同時一個溫潤如水的創(chuàng)業(yè)者形象也在我們面前變得立體起來。

再大的檻，何濤敘述起來，也總是云淡風輕、不疾不徐。在他看來，作為一個創(chuàng)業(yè)者，首先必須堅韌，“不只是堅定的問題，很多困難是自己預先想象不到的，可能來自于各方面，因此韌勁是很重要的，堅定而且有韌勁”。其次則是深度思考能力和組織協(xié)調(diào)、分配能力。

在何濤過往使用過的辦公室，一直掛著一副“寧靜致遠”的書法作品，這正是何濤一直希望自己能夠達到的狀態(tài)——心境平穩(wěn)沉著、專心致志，才能厚積薄發(fā)、有所作為。

本文來源于億歐，原創(chuàng)文章，作者：漆葉青。轉(zhuǎn)載或合作請點擊轉(zhuǎn)載說明，違規(guī)轉(zhuǎn)載法律必究。