研發(fā)和商業(yè)化能力，哪個(gè)更重要？3年前，大多數(shù)人都會(huì)不假思索地回答，研發(fā)。但如今來(lái)看，答案正在變得不一樣。

隨著大部分biotech的商業(yè)化推進(jìn)不及預(yù)期，人們漸漸發(fā)現(xiàn)，對(duì)于藥企來(lái)說(shuō)，商業(yè)化同樣是需要具備的能力，甚至可能比研發(fā)能力還重要。

極強(qiáng)的商業(yè)化能力，意味著有將藥物“變現(xiàn)”的可能。在早期，部分藥企或許沒(méi)有極為突出的管線，但慢慢的，因?yàn)闃O為出眾的商業(yè)化能力，它們有可能聚集越來(lái)越多的管線，實(shí)現(xiàn)躍遷。

正是在這一背景下，中國(guó)生物制藥、恒瑞醫(yī)藥等擁有商業(yè)化能力的企業(yè)，又開(kāi)始吸引市場(chǎng)目光。

與此同時(shí)，人們發(fā)現(xiàn)，除了傳統(tǒng)藥企們，醫(yī)藥市場(chǎng)還有一類不容忽視的企業(yè)：

第三方商業(yè)化平臺(tái)。

這類擁有極強(qiáng)商業(yè)化能力的平臺(tái)企業(yè)，也在利用自身優(yōu)勢(shì)不斷跑馬圈地，成為醫(yī)藥領(lǐng)域重要的一極。

一場(chǎng)新的變局，又在醞釀之中。

/ 01 / 讓優(yōu)質(zhì)藥品的價(jià)值被看見(jiàn)

醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈冗長(zhǎng)、復(fù)雜，基于效率最大化的目標(biāo)，出現(xiàn)了分工不同的企業(yè)。

CXO產(chǎn)業(yè)鏈就由此而來(lái)。從分子發(fā)現(xiàn)，到人體臨床，再到后端的商業(yè)化，醫(yī)藥研發(fā)各環(huán)節(jié)分工明確，且都有諸多實(shí)力選手的涌現(xiàn)。

就產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，對(duì)于效率的追求不會(huì)改變。因此，各環(huán)節(jié)頭部企業(yè)，隨著自身優(yōu)勢(shì)不斷積聚，將變得越來(lái)越不可或缺。

正如上文提及的，第三方商業(yè)化平臺(tái)在產(chǎn)業(yè)鏈中的價(jià)值不言而喻。

與單純追求鋪貨能力的傳統(tǒng)商業(yè)公司不同，第三方商業(yè)化平臺(tái)在打造渠道能力的同時(shí)，更注重品牌運(yùn)營(yíng)：

即，全面塑造消費(fèi)者或患者對(duì)醫(yī)藥品牌及產(chǎn)品的認(rèn)知，最終將優(yōu)質(zhì)的醫(yī)藥產(chǎn)品推送給目標(biāo)人群。

更簡(jiǎn)單概括，兩者的區(qū)別在于：

傳統(tǒng)商業(yè)公司的核心能力是渠道塑造，讓想買(mǎi)的人買(mǎi)得到；

第三方商業(yè)化平臺(tái)的核心能力則是品牌+渠道塑造，首先要讓不知道的人知道，并且能夠讓原本不想買(mǎi)的人想買(mǎi)，最終讓所有想買(mǎi)的人買(mǎi)得到。

相比之下，后者對(duì)藥企的價(jià)值無(wú)疑更為突出。前者是錦上添花，放大原本就有品牌辨識(shí)度、藥物的價(jià)值；而后者在起到錦上添花作用的同時(shí)，還能雪中送炭：

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，讓優(yōu)質(zhì)醫(yī)藥產(chǎn)品的價(jià)值被看見(jiàn)。

在大眾所熟知的“補(bǔ)鈣”市場(chǎng)，就曾上演過(guò)這樣的故事，主角是寶媽們今日所熟悉的迪巧。

一直以來(lái)，補(bǔ)鈣市場(chǎng)同類產(chǎn)品較多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，新產(chǎn)品要想脫穎而出難度極大。在被百洋醫(yī)藥引進(jìn)初期，迪巧的銷售收入規(guī)模不足1億元。

但很快，百洋醫(yī)藥撕開(kāi)了一道口子。

改變從差異化品牌塑造開(kāi)始。在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的補(bǔ)鈣市場(chǎng)，百洋醫(yī)藥沒(méi)有選擇正面交鋒，而是基于品類洞察，在一眾中老年補(bǔ)鈣產(chǎn)品中，為迪巧開(kāi)創(chuàng)了新的細(xì)分品類，迪巧由此成為母嬰補(bǔ)鈣品牌的代名詞，以品牌主導(dǎo)品類。

而隨著外部環(huán)境的變化以及消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)，迪巧進(jìn)行品牌升級(jí)，百洋醫(yī)藥根據(jù)消費(fèi)者對(duì)國(guó)產(chǎn)補(bǔ)鈣品類及進(jìn)口補(bǔ)鈣品類的不同需求，將其打造成進(jìn)口鈣領(lǐng)先品牌，避開(kāi)了與競(jìng)品的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，變成不可替代的存在。

基于差異化的品牌定位，恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷策略送上了助攻。

百洋醫(yī)藥以數(shù)字化營(yíng)銷精準(zhǔn)投放市場(chǎng)資源，塑造并深化迪巧的品牌形象，再加上品牌運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)，在醫(yī)院終端、零售終端、電商等新渠道，實(shí)現(xiàn)讓所有想買(mǎi)的人都買(mǎi)得到。

如今的迪巧早已成為年銷售額超過(guò)10億元的重磅產(chǎn)品，并且有望在未來(lái)沖破20億元關(guān)卡。

在迪巧身上，百洋醫(yī)藥作為第三方商業(yè)化平臺(tái)的專業(yè)能力體現(xiàn)得淋漓盡致，具體可概括為三點(diǎn)，品類洞察及品牌打造能力、數(shù)字化營(yíng)銷能力、專業(yè)團(tuán)隊(duì)協(xié)同能力。

單絲不線，獨(dú)木不林。上述任一能力單拎出來(lái)都很難構(gòu)成商業(yè)化護(hù)城河，只有把這三點(diǎn)鏈條完全打通，才能讓品類轉(zhuǎn)化為品牌，占據(jù)消費(fèi)者心智，帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)主要以賺取差價(jià)為主，利潤(rùn)空間相對(duì)有限；而第三方商業(yè)化平臺(tái)的收入主要是品牌服務(wù)費(fèi)、銷售里程碑款，具有極高的盈利能力。

參考百洋醫(yī)藥最新發(fā)布的財(cái)報(bào)，2022年，公司核心業(yè)務(wù)品牌運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)收入48.43億元（按還原兩票制計(jì)算），毛利潤(rùn)為17.07億元，毛利率高達(dá)46.12%；得益于品牌運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的突出表現(xiàn)，百洋醫(yī)藥2022年歸母凈利潤(rùn)達(dá)5.02億元，同比增長(zhǎng)19.08%。

過(guò)去，國(guó)內(nèi)藥企以仿制藥業(yè)務(wù)為主，創(chuàng)新起步較晚，因此對(duì)第三方商業(yè)化平臺(tái)需求并不明顯。

如今，隨著醫(yī)藥行業(yè)的創(chuàng)新改革日漸進(jìn)入深水區(qū)，行業(yè)分工日漸明確，具有品牌運(yùn)營(yíng)能力的第三方商業(yè)化平臺(tái)的地位愈加凸顯。

/ 02 / 站上臺(tái)前的商業(yè)化平臺(tái)

真正專業(yè)的商業(yè)化能力，與一些傳統(tǒng)藥企“人海戰(zhàn)術(shù)”、依賴空間換取市場(chǎng)份額的營(yíng)銷方式不同。

首先得能洞察臨床應(yīng)用場(chǎng)景，挑選出真正能優(yōu)化醫(yī)療場(chǎng)景的產(chǎn)品；其次，知道如何根據(jù)產(chǎn)品的生命周期、市場(chǎng)地圖配置資源，從而把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，改善臨床治療方案，讓患者獲益；當(dāng)然，最為重要的是，需要真正懂得商業(yè)化運(yùn)作的專業(yè)人士來(lái)釋放產(chǎn)品價(jià)值。

對(duì)于海外大藥企來(lái)說(shuō)，之所以能夠引進(jìn)眾多管線，底氣在于成熟的商業(yè)化能力。

現(xiàn)階段，不管是新生代藥企，或者大部分傳統(tǒng)藥企，都難言擁有專業(yè)的商業(yè)化能力。

固然，它們能夠不斷追趕，但能力的構(gòu)建和完善絕非一朝一夕之事。

相比之下，第三方商業(yè)化平臺(tái)專業(yè)優(yōu)勢(shì)明顯，一個(gè)個(gè)成功品牌的打造，造就了它們賴以生存的能力。

當(dāng)大部分創(chuàng)新藥企，還在糾結(jié)如何擴(kuò)充科室的情況下，頭部第三方商業(yè)化平臺(tái)早已實(shí)現(xiàn)了跨領(lǐng)域的作戰(zhàn)能力。就拿百洋醫(yī)藥來(lái)說(shuō)，目前公司在OTC大健康、處方藥、腫瘤藥、醫(yī)療器械四個(gè)賽道，骨健康、消化、肝病、泌尿、腫瘤等十多個(gè)疾病領(lǐng)域，形成了矩陣布局。

更重要的是，商業(yè)化能力的形成是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)不斷累積的過(guò)程，領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)會(huì)愈發(fā)明顯，強(qiáng)者恒強(qiáng)。

這也是頭部第三方商業(yè)化平臺(tái)最大的確定性所在：基于可復(fù)制的能力，它們有能力將業(yè)務(wù)不斷“做寬”與“做深”。

做寬指的是多領(lǐng)域的布局。當(dāng)然，衡量成功與否的指標(biāo)，不在于布局的多寡，而在于打硬仗的能力：即能否在多個(gè)領(lǐng)域都能取得成功。

這并不容易，但頭部企業(yè)的表現(xiàn)告訴我們，這是可以實(shí)現(xiàn)的。

上文提及的百洋醫(yī)藥，在大健康與OTC業(yè)務(wù)之外，其在處方藥市場(chǎng)也已擁有諸多成功案例，消化不良處方藥“泌特”系列產(chǎn)品是其中最具代表性的案例。

合作之初，泌特系列產(chǎn)品也面臨迪巧一樣的困境，價(jià)值不能被市場(chǎng)充分看見(jiàn)，導(dǎo)致品牌影響力和銷量均較低。

百洋醫(yī)藥再一次對(duì)癥下藥，從產(chǎn)品定位和學(xué)術(shù)推廣方面入手，“復(fù)制”其專業(yè)品牌運(yùn)作。

品類洞察層面，基于泌特產(chǎn)品的功效出發(fā)，百洋醫(yī)藥在業(yè)內(nèi)率先將“消化不良”進(jìn)一步細(xì)分為物理性消化不良和化學(xué)性消化不良。

眾人皆知的嗎丁啉屬于物理性消化不良，解決胃動(dòng)力不足的問(wèn)題，而泌特針對(duì)化學(xué)性消化不良，解決因消化酶分泌不足引起的消化不良，擁有顯著的區(qū)隔差異。

作為處方藥，品牌打造也極為重要。所謂“品牌”，指的是泌特在醫(yī)生和患者群體中的心智占領(lǐng)。對(duì)此，百洋醫(yī)藥通過(guò)醫(yī)學(xué)證據(jù)的積累，成功使得泌特進(jìn)入眾多權(quán)威醫(yī)學(xué)指南和共識(shí)，并通過(guò)針對(duì)性的學(xué)術(shù)教育，使泌特在臨床上獲得了醫(yī)生認(rèn)可。

最后，百洋醫(yī)藥通過(guò)其營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的作戰(zhàn)能力，使得泌特系列完成了院內(nèi)外的產(chǎn)品推廣，成功主導(dǎo)了國(guó)內(nèi)化學(xué)性消化不良這一細(xì)分領(lǐng)域。

泌特的成功也驗(yàn)證了公司孵化處方藥品牌的實(shí)力。除此之外，百洋醫(yī)藥也在竭力拓寬領(lǐng)域，在腫瘤藥市場(chǎng)也取得了成功：

其與羅氏合作的腫瘤系列產(chǎn)品，2022年收入8.42億元（按還原兩票制計(jì)算），同比增長(zhǎng)50.73%；與上海誼眾合作的紫杉醇膠束商業(yè)化工作，在首個(gè)商業(yè)化完整年度助力產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了盈利，并且持續(xù)放量。

多矩陣的成功，再一次證明了百洋醫(yī)藥的“老辣”。

實(shí)際上，相比OTC，處方藥及腫瘤藥領(lǐng)域的成功，更能證明百洋醫(yī)藥作為第三方商業(yè)化平臺(tái)的價(jià)值與能力。在這個(gè)長(zhǎng)流程、高要求的商業(yè)化競(jìng)賽中，需要把每一個(gè)環(huán)節(jié)做到極致。整體強(qiáng)，是因?yàn)槊恳稽c(diǎn)都比別人強(qiáng)一點(diǎn)。

不斷做寬的同時(shí)，百洋醫(yī)藥也在嘗試做深。

所謂做深，是指在同一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域不斷深耕。比如，百洋醫(yī)藥在泌尿產(chǎn)品領(lǐng)域，得益于哈樂(lè)的成功，使得安斯泰來(lái)在2021年與其進(jìn)行深度合作：

安斯泰來(lái)解散其自身泌尿銷售隊(duì)伍，將整條產(chǎn)品線全面給到百洋醫(yī)藥運(yùn)營(yíng)。哈樂(lè)運(yùn)營(yíng)渠道從零售拓展至全渠道，并且新增衛(wèi)喜康、貝坦利兩款合作產(chǎn)品。

百洋醫(yī)藥讓我們看到，在品牌運(yùn)營(yíng)行業(yè)口碑效應(yīng)與頭部效應(yīng)的驅(qū)動(dòng)下，第三方商業(yè)化平臺(tái)能夠在差異化創(chuàng)新藥、醫(yī)療器械領(lǐng)域不斷深入，優(yōu)勢(shì)像雪球一樣越滾越大。

/ 03 / 醫(yī)藥江湖之變

雖然制藥企業(yè)都希望成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)頂流，但最終誰(shuí)能脫穎而出尚不可知。至少，目前來(lái)看，有望登頂?shù)牟粌H是制藥企業(yè)，也包括第三方商業(yè)化平臺(tái)。

核心在于，第三方商業(yè)化平臺(tái)正在延伸產(chǎn)業(yè)鏈布局。

藥企希望通過(guò)研發(fā)、引進(jìn)兩條腿走路，加強(qiáng)自己管線厚度的同時(shí)，推動(dòng)行業(yè)創(chuàng)新更進(jìn)一步。某種程度上，第三方商業(yè)化平臺(tái)也志在于此：

不僅加大管線的合作力度，甚至深入創(chuàng)新一線。

百洋醫(yī)藥就在嘗試，確立自己在醫(yī)藥市場(chǎng)上的站位。

2022年，百洋醫(yī)藥稱之為其創(chuàng)新突破之年。的確如此，基于被驗(yàn)證的品牌運(yùn)營(yíng)、商業(yè)化實(shí)力，其已經(jīng)與包括羅氏、阿斯利康、諾華中國(guó)等眾多跨國(guó)藥企建立合作關(guān)系。

與此同時(shí)，百洋醫(yī)藥也在致力于培育真正能夠優(yōu)化醫(yī)療場(chǎng)景的原始創(chuàng)新：

通過(guò)股權(quán)投資形式與國(guó)家級(jí)科研院校成立合資公司，聯(lián)手推進(jìn)科研成果轉(zhuǎn)化，聚焦創(chuàng)新藥、高端醫(yī)療器械及技術(shù)轉(zhuǎn)化平臺(tái)三大賽道。

需要注意的是，百洋醫(yī)藥上述打法不同于傳統(tǒng)“引進(jìn)”模式，而是選擇與“國(guó)家隊(duì)”合作，躬身入局創(chuàng)新，用實(shí)際行動(dòng)促進(jìn)科研成果轉(zhuǎn)化落地。

創(chuàng)新的來(lái)源一定是基于大量的基礎(chǔ)研究，而大量基礎(chǔ)的、探索性的研究都是由國(guó)家隊(duì)完成的。但當(dāng)研發(fā)成果到了臨床驗(yàn)證、投入市場(chǎng)的階段，則需要更了解市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)承接。

即，從基礎(chǔ)研究到新藥/械的成果轉(zhuǎn)化，一直離不開(kāi)政策、資本的持續(xù)支持，以及企業(yè)的長(zhǎng)期奮斗。

盡管我國(guó)醫(yī)藥創(chuàng)新的整體水平仍落后于全球領(lǐng)先水平，但好的一點(diǎn)是，政策層面一直在大力支持科研成果轉(zhuǎn)化，以解決藥品、醫(yī)療器械、疫苗領(lǐng)域“卡脖子”的問(wèn)題；企業(yè)層面，如百洋醫(yī)藥這樣的企業(yè)也在帶頭涌入原始創(chuàng)新。

星星之火可燎原。過(guò)去幾年，在政策、企業(yè)、資本的合力下，中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)步明顯，格局也在不斷發(fā)生變化。

可以預(yù)見(jiàn)的是，行業(yè)還將繼續(xù)進(jìn)化，變局也會(huì)不斷發(fā)生。讓我們繼續(xù)看下去，誰(shuí)能最終脫穎而出。

       原文標(biāo)題 : 醫(yī)藥江湖新變局：pharma向左，商業(yè)化平臺(tái)向右