近年來，越來越多的公立醫(yī)院參與醫(yī)聯(lián)體建設、建立緊密型城市醫(yī)療集團，保障“主體”地位。民營醫(yī)療機構也紛紛開始集團化、連鎖化發(fā)展，希望通過對區(qū)域性醫(yī)療資源進行整合優(yōu)化管理，放大自身輻射作用，延伸服務觸角，形成競爭優(yōu)勢，醫(yī)療機構單打獨斗的經營模式正逐漸轉向集團化、規(guī)�；�發(fā)展。

然而醫(yī)院集團化不是簡單的幾個醫(yī)院的集合，擴張畢竟是有限的，規(guī)模只是張“入場券”，如何推動成員機構有效整合并最終實現(xiàn)集團化運作，并發(fā)揮出集團化發(fā)展優(yōu)勢，是所有管理者需要想明白的事情。

在此過程中，妥善利用醫(yī)療信息化技術賦能集團化醫(yī)院經營管理，也是醫(yī)療集團實現(xiàn)1+1>2的重要推動力。

01.集團物資采購，具備議價優(yōu)勢

醫(yī)療集團規(guī)模大對醫(yī)療物資的需求量也較大，所以在物資采購時相較于單機構的分散采買具備顯著的議價優(yōu)勢，能降低采購成本，也能實現(xiàn)總部對分支單位的物資采購管控，更好地優(yōu)化集團整體預算。

當集團旗下各機構有物資采購需求時，分支機構通過統(tǒng)一的庫房管理系統(tǒng)，可以發(fā)起集團統(tǒng)一采購物資申請，而后由集團對采購申請進行審批。當審批通過并且集團下單后，系統(tǒng)支持按照集團審批的機構采購數(shù)據(jù)下發(fā)物資，按集團采購成本入庫，不僅降低集團成員的物資成本，也打通了集團內部物資管理路徑，便于集團統(tǒng)籌管理。

02.集團資源共享，實現(xiàn)效益最大化

集團成員所擁有的人力、財力、物力資源都是不一樣的，在醫(yī)院集團化之后，各種資源就可以通過共享、互補，從而產生最大效益。

一是人力資源互補。

集團內的人才應該是所有成員醫(yī)院的資源，集團內部可以通過一定的調配與激勵手段，把最合適的人放在最優(yōu)的位置上。

而且，集團可以建立起靈活的人力分配機制，如果某機構醫(yī)療人員緊張，管理者通過醫(yī)院管理系統(tǒng)可以查看各機構人員工作分配情況，進行醫(yī)療人員的借調，保證醫(yī)療人員的合理分配。

二是財與物的資源共享。

將整個集團成員的財務集中管理，各醫(yī)院采取全面預算管理、收支兩條線，預算范圍內的開支各醫(yī)院有充分自主權，建設性投資由集團統(tǒng)一安排，不以收支節(jié)余多少來決定開支，這樣集團就能夠充分集中財力，根據(jù)戰(zhàn)略重點安排發(fā)展資金。

重要設備共同使用，不重復投資，也減少了浪費和維修成本。另外，系統(tǒng)支持同一集團內，機構之間的處方流轉及發(fā)藥，也讓物力資源得到最優(yōu)配置。

03.集團高效管理，降低運行成本

集團成員醫(yī)院在管理組織機構上比單個醫(yī)院精簡，有些部門工作由集團或主體醫(yī)院擔任，如集團護理部實行護理垂直管理，部分職能與支持類部門可只在集團一級設置，且做的好的醫(yī)院成熟的管理體系、模式都可以借鑒，從而降低管理成本。

而且，醫(yī)療集團可以借助同一套醫(yī)院管理系統(tǒng)，把數(shù)據(jù)信息、業(yè)務操作流程、審核流程、崗位設置、績效考評等相關工作規(guī)范化、標準化，明確每個流程的操作規(guī)則、每個崗位的工作職責，制定合理的考核指標，不斷進行優(yōu)化改進。

然后將這一模式應用到其他分支機構，建立起一個全局化的良性互動和職能協(xié)作的精細化管理機制，確保醫(yī)療集團系統(tǒng)內橫向、縱向信息流暢，為內部的業(yè)務互通、人財物的統(tǒng)一管理提供支持。

04.集團化品牌效應，推進整體發(fā)展

在醫(yī)院集團化中，品牌效應對于集團成員來說受益頗多。尤其是在中心依賴模式中，作為“中心”的醫(yī)院以其品牌改善其他成員的醫(yī)院文化，改善其公共關系，進而達到改善其整體經營的效果，打造大范圍的知名品牌效應。醫(yī)院集團化開展品牌營銷，能為整個集團成員醫(yī)院帶來虹吸效應，推動整體發(fā)展。

無論未來醫(yī)療“集團化”如何整合，對于大部分民營醫(yī)療機構而言，提高效率、緊跟市場需求仍是未來發(fā)展的重要準則，此外，民營醫(yī)療機構也要善用集團化發(fā)展優(yōu)勢，借助集團化品牌影響力，不斷提升自身競爭力。文章所有數(shù)據(jù)均為測試數(shù)據(jù)。

       原文標題 : 公立醫(yī)院抱團趨勢下，民營醫(yī)療機構應該如何應對？