寒冬凜冽，作為逆周期的醫(yī)療服務行業(yè)也在經歷著屬于自己的寒冬。醫(yī)療第一股鳳凰醫(yī)療更名華潤醫(yī)療，而股價只剩當初的1／3，市凈率不到1；婦產連鎖第一股和美醫(yī)療僅有上市時價格的1／4，整體14億市值不足北京一間普通的公立醫(yī)院的資產規(guī)模，市值已低于賬面凈資產。而其他大部分沒有資本支持的非公醫(yī)療的日子甚至都更不好過。

10年的時間讓資本認識到醫(yī)療服務行業(yè)似乎是一個排斥資本，只有播種沒有收獲的行業(yè)。10時間對于資本的學習周期不算短，對于一間醫(yī)院的發(fā)展和醫(yī)改的進程則是彈指一揮間。醫(yī)改進程之艱難，從時間上大幅落后于其他行業(yè)改革這一點上，可見一斑。

一個困境

視線的另一邊，無論是國家推動的醫(yī)改，還是互聯(lián)網大佬們試圖對于醫(yī)療行業(yè)的“顛覆”，都在遇阻后發(fā)生了一些變化。很多互聯(lián)網醫(yī)療的口號都從“顛覆醫(yī)療”轉變?yōu)椤皳肀пt(yī)療”，無論互聯(lián)網新貴、還是非公醫(yī)療，在醫(yī)療服務的探索布局中都遇到了巨大的阻力。

其中一個重要的原因是：“政府監(jiān)管－公立醫(yī)院－事業(yè)編制－醫(yī)保支付”的鏈條堅固異常。無論是單獨一點在支付層面使勁的商�；騂MO模式，在醫(yī)生層面使勁的醫(yī)生集團，在醫(yī)院層面使勁的私立醫(yī)院，或是在客戶層面發(fā)力的線上問診，都起不到很好的效果，目前只有補充現有體制，助力醫(yī)改、助力公立系統(tǒng)發(fā)展，或與現有體制資源錯位、相互補充的經營思路才取得了階段性的成功。

另一方面，在由“政府監(jiān)管－公立醫(yī)院－事業(yè)編制－醫(yī)保支付”，這四個巨無霸組成的堅冰體制下，國家將醫(yī)療納入基本生活保障范疇，公立醫(yī)院以較低的定價和醫(yī)保的支付奠定了市場的整體定價水平和補貼機制，大幅壓縮了非公醫(yī)療服務的市場空間。

以上兩個原因使得非公醫(yī)療的市場空間被大幅壓縮。此時對于非公醫(yī)療來講最重要的議題是選擇其“市場定位”。

目前看基本上有兩種定位思路，一是規(guī)避型定位：在一些公立不易操作的、有差異化特性的或相對邊緣的領域進行布局（婦兒、醫(yī)美、體檢、眼科、口腔、康復、診所、基因檢測等）；二是補充型定位：在一些助力醫(yī)改與公立互補互促的細分領域中發(fā)展（康復、智慧醫(yī)療、線上醫(yī)療、AI輔助、醫(yī)療學術培訓平臺等，當然傳統(tǒng)的醫(yī)藥、設備、信息化、渠道也屬于支持公立發(fā)展的類別，但不屬于醫(yī)療機構）。

大部分的非公醫(yī)療機構都屬于第一類定位，公立與非公定位看似不同，但在很多情況下，患者仍然是直接比較二者的價格、技術、服務、品牌、位置與可及性等各類因素的，而在這些方面公立三甲基本可以碾壓一般的非公機構，特別是在醫(yī)療豐富的地區(qū)，無論是人才、技術、教學科研，還是原來私立引以為傲的環(huán)境、服務、內部管理，這使得非公醫(yī)療機構承受著巨大的壓力。

因此，我始終認為資本布局單體醫(yī)療機構，是不應該將關注點放在單體機構的收益回報上的。在未來的大健康產業(yè)的布局中，醫(yī)療機構（也包括與醫(yī)生的連接）作為醫(yī)療版圖中的中樞神經和流量入口、連接器，是核心資源的掌握，是作為未來科技、AI數據化的重要試煉場，甚至是整個生活服務模式下的核心支柱之一，會在大健康變革的進程中發(fā)揮重要價值。

作為身在其中的醫(yī)療人，我們不禁要問，在面臨著被公立巨無霸大幅壓縮的市場空間中，非公醫(yī)療將如何過冬？非公醫(yī)療在獲取優(yōu)質醫(yī)生上面臨著極大困難，土地的區(qū)位差、覆蓋人流不足而成本高，牌照的限制多，品牌差距大導致民眾信任感差距大，同時公立三甲所建設的新院從設備、設施、環(huán)境、信息化角度都相比一般非公機構占據絕對優(yōu)勢，似乎非公機構僅僅在動員效率上、靈活性上和市場敏感度上尚有一些優(yōu)勢。在這樣的大環(huán)境下，我們應如何利用我們的比較優(yōu)勢，打造屬于非公醫(yī)療的核心競爭力，從而在未來的環(huán)境中生存下去？

醫(yī)院的兩個特質

如何應對以上的困局，讓我們先從目前醫(yī)院的兩個特質講起。

第一個特質是公立醫(yī)療處于典型的供方市場，而非公醫(yī)療則逐步過渡到典型的需方市場。工業(yè)革命開啟的工業(yè)時代解決了人類物質短缺的問題，物質由短缺轉為相對豐富，而供給端經濟在逐步向需求端經濟過度。

醫(yī)院雖屬于醫(yī)療服務行業(yè)中的一部分，但一直以來卻展現出極為“內向”的特質，與在激烈市場競爭中為客戶殺紅了眼的“服務行業(yè)”格格不入。一座座公立三甲挺立在最核心的地段，每一個病人在醫(yī)院和醫(yī)生面前都拿出了他們最謙卑的一面。公立醫(yī)院內部的流程、環(huán)境、科室設置和產品服務在過去20年中鮮有變化。

由此可以看出，公立醫(yī)療整體處于典型的供方市場，即客戶多數時候在醫(yī)生、醫(yī)院面前是弱勢群體。而客戶則在不斷對非公醫(yī)療提出越來越嚴格的服務標準、醫(yī)療技術提升的要求，并導致了價格上更加慘烈的競爭，這種大公立供方、非公需方的狀態(tài)一度讓非公機構非常迷失，其實這種向需方的過度已經基本完成。

第二個特質是醫(yī)療是一個低頻需求、嚴肅私密的行業(yè)。這一點非常重要，使醫(yī)療區(qū)別于一般的消費服務類行業(yè)。

第一個影響，在低頻的需求下，伴隨著信息不對稱，對于常見病部分患者會自己購藥處理，部分有條件患者會謹慎的選擇大公立診治，留給無論是非公實體機構還是線上機構的客戶都是少之又少。來到非公機構的還有很大一部分是沖著公立多點專家去的，或公立轉診來的，而這并不是非公醫(yī)療自身的核心競爭力。

第二個影響，低頻需求導致品牌無法很快進入客戶的心智，無法形成重復消費和記憶，因此大部分醫(yī)院的知名品牌真的都是“百年老字號”，而非公的發(fā)展往往沒有這個時間。

第三個影響，與同為低頻消費的旅游相比，醫(yī)療本身的需求是被動的，導致用戶很難被廣告、代言等手段激發(fā)，很多市場宣傳手段都不是很好用。

第四，注重隱私和權威的特征使得客戶在很多時候由于隱私不愿傳播，無法形成我們期待的口口相傳（在部分科室如婦兒、口腔這類適合和人聊天的項目仍然適用口碑），政府也會規(guī)范、阻斷一些裂變性的傳播，一些過分夸張的病毒式傳播在醫(yī)療市場里往往又適得其反。

本身市場營銷是任何非公企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但以上在需求、市場方面的特點使得非公醫(yī)療的日子變得更加難過，傳統(tǒng)的、新媒體的、市場化的傳播手段都不一定能起到很好的作用。

伴隨著以上的一個困局、兩個特質，我認為未來非公醫(yī)療需要在 “內向型”的基礎上，以更開放的心態(tài)推動“外向型進化”的過程，獲取“外向型”的視野，并建設與此相匹配的內部組織形態(tài)與其它必要支撐。

這里并不是要丟棄國內外前輩傳承下來的有關醫(yī)院數十年經驗打造的知識結晶，比如預算體系、績效體系、成本核算體系、內控體系、學術發(fā)展體系、教學體系、�？企w系、薪酬體系等，有一些也是在不斷演進蛻變的，更多的是數十年經營的經驗結晶，包羅萬象且非常實用，值得每一位醫(yī)療人借鑒。

上述體系固然是支撐每一個醫(yī)院生存發(fā)展的必要條件，但仔細觀察，他們無一不是從醫(yī)院自身出發(fā)，以“大供方”心態(tài)思考發(fā)展的結果，這體現了目前的國內醫(yī)療在思維上仍然是從自身出發(fā)，這對于現在的三甲大公立或10年之前的非公醫(yī)療機構而言是適合的。

但現如今，如果認為我們只要有幾個科室、有幾臺設備、再挖來幾個專家、投入幾百萬做做市場就能夠生存？或我們再把上面這些精細化管理所需的部分做好，發(fā)揮出組織的效率就會成為和協(xié)和、長庚一樣的業(yè)內翹楚，是不切實際的。這些是醫(yī)院生存的必要條件，但并不足夠。

我們在一個困境、兩個特質的局面下，首先要做的就是視角的外向轉換，只關注自己有什么、能做什么、怎么做的高效已經遠遠不夠了，把市場營銷與內部運營、醫(yī)療服務割裂來思考也是萬萬不能的，對于非公機構來講，在整體上推進“外向型進化”是新時期下發(fā)展的必要過程，一切都在探索，需要不斷地試錯、再改進。

非公醫(yī)療的“外向型進化”

非公醫(yī)療的“外向型進化”指的是由“供給驅動”轉向“客戶驅動”。可以分成五個目標：

一、定位基于市場、錯位公立領頭羊；

二、根據客戶的需求去創(chuàng)建科室、項目、流程、產品；

三、提供更加便捷性、用戶可及的服務；

四、提供改善型醫(yī)療服務；

五、開展符合醫(yī)療特質的市場營銷；

六、成為飛輪中的一環(huán)。

第一、 定位基于市場、錯位公立領頭羊

對于非公醫(yī)療機構，我們的第一議題始終是“定位”。在過去的藍海時期，我們可以根據自己的一招鮮、特色業(yè)務選擇定位�，F如今的醫(yī)療服務市場我們不僅要有自己的專長優(yōu)勢學科，還需要參考當地人口、需求、疾病譜、消費能力有敏銳的嗅覺，同時，對于公立同類學科的調研必不可少，并需要以此來確定本院的初步定位以及后續(xù)延展的可能方向，目標是在區(qū)域樹立獨特的核心競爭力。

這里重點說一下對于公立的調研。比如，如果我們準備在北京開設一家兒童醫(yī)院，我們可以調研北京兒童醫(yī)院、首都兒科研究所附屬兒童醫(yī)院兩家領頭羊以及一家私立兒童醫(yī)院，可以梳理幾家醫(yī)院對應的核心內外科項目，根據科室大小、科室醫(yī)生數多少來判斷科室的實力和在醫(yī)院內的權重；通過科室患者多少、排期程度、等候住院人數與實際床位數之比、外地患者比例等指標衡量未被滿足的需求還有多少；通過自費、高端客戶比例、市場對于價格的敏感度衡量未來價格的空間有多大；通過公立價格是否過低導致供給不足、是否存在若干可以開展但未開展的項目等幾個指標來衡量供給端是否仍有較大的空間；目的是尋找至少一個細分優(yōu)勢學科，成為當地最好，以點帶面吸引客戶，并獲得客戶對于本機構的普遍能力的認可，比如：

1）對于公立的招牌優(yōu)勢學科，特別是那些聲名遠揚、外地患者比例高、等候情況嚴重的學科，非公應盡量與公立在此領域展開科室共建的策略，以此方式借助公立的聲望和實力建設自有科室，并吸收公立溢出的患者；

2）對于公立不愿開展或較弱的科室，可能是因為患者性價比低公立主動排斥。如果同時該學科還具備患者需求較多，具備一定的醫(yī)保外項目（或非公本身可以自主定價），那么我們可以以此學科作為一個選擇來重點打造；

3）對于某科室的幾個核心項目，公立想開展但由于各方面原因（設備、人員、政策、定價、與原有業(yè)務匹配度等）尚未開展，同時有具備較大的定價空間的，那這也是我們可以重點打造的；

4）對于公立學科當中消費大部分是醫(yī)保外的、自費、高端客戶較多的學科，操作難度不大投入不大的，也是我們應該重點關注的；

5）我們可以參考當地領頭私立兒童醫(yī)院的學科配置，如果區(qū)位不同，他們的實際經營成果很值得我們參考和借鑒；

6）當然我們更需要通過自己比大機構更加敏銳的嗅覺去挖掘、引領未被公立看到的需求，正如之前的體檢、高端婦兒、口腔、醫(yī)美等業(yè)務。

在選擇好學科定位及未來發(fā)展方向后，我們需要招攬合適的人才，一般可以參考以下幾個標準：

1）在業(yè)內有一定聲望、有學術、協(xié)會的資源，具備和大三甲談合作的基礎；

2）有招募梯隊人才的資源和能力；

3）有科室經營、管理的能力和意識；

4）對于學科建設有認識，有前瞻性；

5）對其他臨床、醫(yī)技、行政管理配合有基本管理能力；

6）對市場、客戶的需求有敏感度和執(zhí)行力。

第二、 根據患者的需求去重構科室、項目、產品、服務

1） 從患者的癥狀、感知、直接的需求出發(fā)，思考規(guī)劃一些特色學科，比如目前比較熱門的運動康復中心、心血管慢病管理中心、生殖中心、疼痛中心、發(fā)熱中心、睡眠障礙中心、兒童成長發(fā)育中心、視光中心等；這是現代醫(yī)院需要形成的思維模式和科室規(guī)劃的能力；

2） 從“客戶所處的特殊階段”面臨的需求，著力打造閉環(huán)式的整體服務。比如針對新生兒的“新生兒中心”，比如面對非疾病兒童的“兒童健康管理中心”，比如針對各類產后生理、心理問題的專業(yè)化的“產后康復中心”，比如針對老年、慢性病患者的“慢性病管理與康復中心”打造等；這類科室不只是在疾病層面提供醫(yī)療服務，更多的可以從前端預防、保健，中端就診、治療、手術；后端的慢病管理、康復、營養(yǎng)膳食、回訪、復診、運動等方面進行續(xù)貫式服務，更加體現非公機構在服務上的特點和家庭式、續(xù)貫式特點；

3） 除了科室層面的結構調整，我們可以提供直接對應客戶需求的產品、套餐，比如把一些患者無法辨認的項目進行整理，推出滿足客戶認知層面的套餐項目：膠囊內鏡全消化道檢查套餐，兒童生長發(fā)育評估套餐，兒童過敏篩查套餐，新生兒黃疸套餐等。以上的規(guī)劃設置力求能夠以更精確的客戶需求入手，直擊客戶痛點，甚至引領客戶的某些前瞻性需求，以此來提升非公機構的競爭力。

對于以上科室、產品、服務的重構，我們面臨的問題可能是醫(yī)院內部臨床傳統(tǒng)科室、診療中心、細分專科之間的交叉、重疊，以及組織如何重構以匹配嶄新的服務形態(tài)的問題。

如果每個臨床單元都是一組人馬必然會造成成本的大幅上升，而頻繁的會診也會造成管理得混亂，因此如何在發(fā)揮人員調配靈活的優(yōu)勢，又同時注重各細分�？茖W術技術上的專業(yè)性是一個需要突破的問題，這個在下文中會進行探討。

第三、 提供更加便捷性、用戶可及的醫(yī)療服務

隨著科技的進步和客戶對于服務的更高的要求，未來的所有服務都將向著“便捷性”的角度演變，目前我們身邊各類商品、服務都已非常的貼身、智能、觸手可及，但醫(yī)療始終呈現了相對“自成一體”的特性。

未來，隨著國家層面對于分級診療的大力推進，保健、回訪、持續(xù)照護、家庭醫(yī)生、遠程醫(yī)療，以及各類提前預防、提升機能的項目都將變得更加可及和有價值。

盡管目前無論何種形式的醫(yī)療服務仍然依附在實體醫(yī)療機構上，同時具體的實體醫(yī)院受到牌照的限制在很多省市仍然很難做到人人觸手可及，但未來的醫(yī)療科技必然會使得醫(yī)療服務“更加便捷而觸手可及”，會有更大部分的服務在家獲取，同時也會有更多的服務由大醫(yī)院下沉至社區(qū)診所。

相信未來除了大三甲作為診療中心、學科中心仍保持為了應對重癥高效一體的內部構造外，絕大多數社區(qū)醫(yī)院、社會辦醫(yī)機構、�？漆t(yī)院、藥診店都將演變成患者的“入口”或患者的“健康管家”，并以環(huán)繞式、延伸式服務爭奪屬于自己的客戶。

這個變化可以參考過去10年零售行業(yè)的變化，大部分零售功能在家通過線上完成，另一部分在家周邊的便利店完成，大商場轉型成為一些無法替代的體驗性服務（比如電影、餐飲、高檔時裝、書店、娛樂、街區(qū)）的提供者，而不再是實物商品的售賣方。醫(yī)療與零售有很大的不同，但該來的仍舊會來到。

第四、 提供改善型醫(yī)療服務

提供改善型醫(yī)療服務是非公醫(yī)院需要的第四方面的轉變。盡管目前很多大三甲的設施、環(huán)境、甚至服務已經達到了非常高的水平，但服務仍應是非公機構的優(yōu)勢所在，從動員和意愿上非公機構應該做的更好。

在醫(yī)院界一直討論的問題是，應該以患者為中心，還是以醫(yī)生為中心？這個問題在實務中很好解答，作為醫(yī)院應該樹立以患者為中心的經營理念和價值觀，引導基層服務人員傾盡全力提升患者的體驗，消除患者的病痛，撫慰患者的心靈，這也是醫(yī)護人員與生俱來的天職和獲取價值感的最主要來源。醫(yī)院的管理層則需要不斷地把員工、臨床放在重要的位置上，不斷地支持、改善他們的工作環(huán)境并提高他們的幸福感、獲得感。

改善型服務的目的是要使客戶獲得更好、更多樣、更深入的體驗，方式可以參照目前絕大多數高端私立婦兒提供的更加高端溫馨的環(huán)境、專業(yè)貼心、細致入微的服務；也可以是在服務流程、形式上打造環(huán)繞式的診療理念，使患者在預防保健階段，出院后的康復階段都獲得完美的體驗。

第五、 開展符合醫(yī)療特質的市場營銷

前面介紹了醫(yī)療的低頻、私密、嚴肅的低傳播特性。對于大多數疾病類非公醫(yī)療（婦產、口腔、醫(yī)美、體檢等屬于服務消費類，思路不同），需要我們擺脫傳統(tǒng)2C傳播的思維，形成2B營銷的思路。既然媒體直接激發(fā)患者的效果差，同時患者之間的傳播乏力、意愿差、頻次低，我們能夠做的是通過能夠直接影響患者決策主體來幫助我們做出宣傳，達成傳播。

比如我們直接在媒體廣告效果不好，我們可以嘗試聯(lián)合媒體做新聞，讓媒體和專業(yè)性為我們背書。比如做直接的義診效果一般，我們可以聯(lián)合周邊地區(qū)醫(yī)院做聯(lián)合門診、聯(lián)合會診，借助下游轉診以會診形式對我方專家的認可，達成患者對于專家的雙重高度認可。

比如患者之間的口口相傳比較少，我們可以打通內外部相關的科室，為我們進行傳播甚至是適當情況下的轉診。比如我們直接做客戶的銷售、加微信效果差，我們可以通過保險公司、周邊企業(yè)客戶、大商家、小區(qū)領袖、大群主為我們做宣傳，激活他們的客戶形成對我們的認知。

一些項目對于客戶來講是低頻消費，但綜合在一個更大的平臺上，就可能成為一個值得購買并體現渠道對客戶增值服務、企業(yè)對員工關心的有效手段。

C端轉化成本越來越高，也有越來越多的機構開始轉向B端，但這里要特別說明，在B段的合作不可能只是以轉診、買流量為方式，而是要深入了解B端的商業(yè)模式，與自身的業(yè)務形成創(chuàng)新性共贏，為合作方增添長久的價值才是正路。

六、成為飛輪中的一環(huán)

在完成符合市場的定位、學科的重構、產品研發(fā)及市場推廣等目標后，我們已經可以充分煥發(fā)出自身的活力了，這時候怎么能讓活力加倍？仍然是向外看。全國層面的分級診療勢在必行，區(qū)域醫(yī)聯(lián)體和�？漆t(yī)聯(lián)體都在逐步形成，醫(yī)保、醫(yī)藥、社區(qū)等各類的資源已經快速的附著在這個已經啟動的大飛輪上。

作為非公醫(yī)療，能否成為這個未來主力醫(yī)療圈中的一環(huán)，成為這個快速轉動，服務于全國80％－90％患者中的一環(huán)是未來我們能否更大煥發(fā)活力的契機。非公醫(yī)療可以突破自身姓公還是姓私的壁壘，充分擁抱主力的分診體系，與區(qū)域大三甲、專科打三甲、教學科研機構、社區(qū)醫(yī)院建立起充分的共贏互助的關系，融入其工作的飛輪，與其共同服務更多的患者。

同時商業(yè)保險也將繼續(xù)拓展其健康方面的功能，藥品銷售將更多的依賴藥店，隨著互聯(lián)網醫(yī)療的推進更多的服務將通過線上和社區(qū)完成，越來越多的消費類、健康管理類、消費養(yǎng)生類健康機構和產品也會陸續(xù)出現，在這樣的大趨勢下，大健康領域會形成越來越多的小飛輪，與公立體系的大飛輪卡在一起，快速的轉動，非公醫(yī)療也應該更多的嘗試與以上的商保、藥店、互聯(lián)網、社區(qū)、消費健康類、渠道商家建立關系，讓自身的活力通過這些飛輪更快的轉起來，傳播到更多的客戶身上。

“內部的改進”

醫(yī)院未來的“外向型進化”任重道遠。這幾點變化但凡參與醫(yī)院管理的人都知道沒有一項不是內部改革的深水區(qū)，沒有一項不是難啃的骨頭。為了達成以上目標，我們要能在組織內部鍛造強壯的體格和精神，堅定地推進變革，并確保在過程中組織的凝聚和團結�！皟炔康母倪M”分成四個方面：一、內部組織和流程再造；二、資源引入。三、醫(yī)療與經營的融合；四、塑造外向型的醫(yī)院價值觀。

第一、 組織和流程的再造

組織上需要由以醫(yī)院為主、學科為主的組織結構向“以患者為中心”的組織結構進行轉變。原有的學科教育體系不變，醫(yī)生始終是有著教學分科的專業(yè)和標簽，同時現有的科室結構也很具有學術上的科學性。如前文“外向型進化”中所述，我們新組的科室需要從患者的癥狀、需求、感知出發(fā)進行重構，比如心血管慢病管理中心、運動康復中心、發(fā)熱中心、睡眠障礙中心、兒童成長發(fā)育中心、視光中心等等，這些中心往往需要原有的傳統(tǒng)科室多科室合作才能應對。

我們可以將面向客戶的疾病中心作為一個虛擬科室，主要作用是通過多科室聯(lián)動形成更具競爭力、更加面向客戶需求的功能集群。在患者來時，通過首診，聯(lián)合幾個科室醫(yī)生共同診療，甚至專家會診，形成醫(yī)生圍著客人轉的形式。

內部醫(yī)生護士在信息系統(tǒng)配置到位下，根據患者的到院流線形成環(huán)繞式的分布作業(yè)流程，而不像原先醫(yī)生不管患者多少，提前排班等候，患者圍著醫(yī)生轉；這也超越了一些醫(yī)院在一般物理意義上患者來了以后來到某個診室，固定科室的醫(yī)生奔跑在各診室間純粹物理意義上的以患者為中心。

在這樣的機構中我們需要做到使醫(yī)生以個人為單元，靈活參與醫(yī)療業(yè)務，以多人為單元交互參與學術、教研、管理，這確實對醫(yī)院的組織管理能力提出了更大的考驗，但對于規(guī)模相對不大，醫(yī)生飽和度不高的非公機構來講，還是值得嘗試的一步。

東南沿海世界工廠的案例也許可以給予醫(yī)療行業(yè)以啟示。中國珠三角享有世界工廠的美譽，其提供的產品既需要精專，同時在歐美新品牌、型號做出調整時有需要及時響應，這兩點往往是矛盾的，一個大工廠如果太精專就需要大批量高級設備、往往在調整時比較困難。

珠三角的解決方案是形成了數以萬計的小而精的、針對某一特定細節(jié)精專加工的廠商，他們處于產業(yè)鏈的不同位置，既共同協(xié)作輸出了最精專、高性價比的產出，同時其機構之間的靈活組合也滿足對于市場對于新產品、新型號靈活性的需求。這是醫(yī)院內部分工時可以借鑒的。

在組織具備靈活性的基礎上，我們進一步推進業(yè)務流程的變革，做到真正從客戶角度出發(fā)，以最大限度的保證客戶安全、醫(yī)療質量、就醫(yī)體驗和便捷性。組織和流程的再造往往是一體的。在后勤、物資、采購、信息領域，我們同樣可以嘗試讓物資圍繞患者需求轉的靈活機制。

醫(yī)院是一個相對封閉的主體，可以對于設備、物資嘗試物聯(lián)網的應用，將物資進行數據共聯(lián)，物資可以嘗試以患者為中心的選型－－－采購－－－入庫－－－二級庫分配－－－院內調配－－－反饋調整的循環(huán)，大型設備同樣可以嘗試以患者需求－－－分析統(tǒng)計－－－采購／租賃－－－院內調配－－－反饋調整的循環(huán)。通過以上方式提升了物資、設備的使用率和競爭力，同時有助于提升內部效率減少浪費和院內大量的跑冒滴漏。

第二、 資源引入

非公醫(yī)療機構在醫(yī)生、護理、學術、品牌、技術資源方面都天然的處于劣勢，自身在底蘊不足、醫(yī)護力量不足、醫(yī)療技術不足的前提下，在向“外向型”醫(yī)院轉化的過程中將面臨“無米之炊”的窘境，沒有充分的資源和額外的精力去深化醫(yī)療服務，只能讓變革成為空談。因此，非公醫(yī)療機構需要提前積蓄一切可能的力量，主動積極地推動資源的引入。

對于醫(yī)療資源的獲取是永無止境的，無論是否已經形成了自己的核心競爭力，甚至是建立了所謂的區(qū)域生態(tài)系統(tǒng)，只要當我們想到三甲醫(yī)院每年會有數以百計的優(yōu)秀畢業(yè)生來到醫(yī)院實習工作，非公機構的新資源獲取就永遠不能停歇，需要以更大的力度去爭取，逆水行舟、不進則退。

獲取資源不一定意味著成本的大幅增加，我們可以將資源分類，采用不同層級的方式進行雇傭、共建、合作、多點、儲備等不同方式獲取資源。當然一定的資金投入，向外引進新鮮血液是必不可少的。

在個人層面，應盡一切努力獲取、維護院內外醫(yī)生、專家資源，以長期發(fā)展為重。在科室層面，應尋求與其他專業(yè)機構、公立、個人的合作、共建，內部創(chuàng)業(yè)、外部競爭與權責利對等的體制機制往往是帶來生命力的重要因素。

在醫(yī)院層面，以開放性態(tài)度推進與公立機構、醫(yī)生集團的品牌、技術合作，務必追求共贏。一切單方面的贏利機制都是不可持續(xù)的，即便是占了便宜也不是長久之計。最后，我們要以開放性態(tài)度擁抱互聯(lián)網和信息技術。

第三、 醫(yī)療與經營的融合

醫(yī)院以患者為中心的轉型需要解決的另一個重要問題是醫(yī)療專家與經營團隊之間的思想融合。在優(yōu)化轉型過程中，醫(yī)療專家對于業(yè)務流程、學科內涵、教研體系的深刻理解是經營管理者所缺乏的，而經營管理團隊對于產品服務、財務績效管理、戰(zhàn)略規(guī)劃的了解又是醫(yī)療專家們所缺少的。

因此，在日常事務中會時常形成矛盾，造成醫(yī)療和經營之間的脫節(jié)甚至對立，各自謹守自己的立場而排斥其他的改變。

這里建議，醫(yī)療端與經營端的思想、知識、能力都需要取得較大程度上的融合和信息流通，這是高層決策合理正確的前提條件，更是創(chuàng)造性變革能夠實施的重要基礎。

日常工作中每一次矛盾都是雙方磨合共融的機會，雙方應好好把握，達成在醫(yī)療與經營上的融合，并共同積極的尋求符合醫(yī)療、經營雙方向的轉變。

第四、 塑造外向型的醫(yī)院價值觀

醫(yī)院的價值觀是一切行為的基礎，是全員目光匯聚及內在精神所在。非公醫(yī)療機構一般都是以公司形式存在的，也就是他們都有屬于自己的股東，屬于自己的盈利、分紅甚至上市目標。

但生存壓力和財務指標可以是高管的關注重點，但不應是醫(yī)院價值觀和全員的日常關注所在。這只會讓醫(yī)院放棄1年以外的拓展機遇和結構變革，從而全部關注于短期的成本縮減和短期的流程優(yōu)化。

醫(yī)療行業(yè)的特殊性在于醫(yī)療是賦有道德感、使命感的一項工作，同時醫(yī)療的決策又往往是存在信息不對稱，患者的治療是基本聽命于醫(yī)護團隊的，這就使得短期的股東利益與道德使命感之間存在著天然的矛盾。

但短期利益是糖衣毒藥，會有兩方面的副作用。

第一、會引導虛假醫(yī)療、過度醫(yī)療而忽略醫(yī)療本質。第二、會使醫(yī)院的注意力只關注沖刺短期業(yè)績而不愿進行中長期的投入與變革，從而錯失資源獲取和結構再造的機會。

作為股東需要清醒的認識到這一點，避免以短期業(yè)績作為全員的基礎價值觀，只會使醫(yī)院陷入長期失去競爭力的陷阱。

非公醫(yī)療機構的長期競爭力來源于其能否做到“客戶驅動”的“外向型”經營模式，形成在選擇定位、醫(yī)療模式、產品服務、便捷可及、改善體驗方面相較大三甲的競爭力。

面對這個命題，醫(yī)療機構對于自身價值觀與股東經營戰(zhàn)略的長期統(tǒng)一顯得尤為重要，二者不統(tǒng)一，則上下二心，經營組織都會搖擺。

前面提到的“外向型進化”涉及到組織、流程、資源、產品服務等各大支柱的調整，是個龐大的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就。因此，醫(yī)院的價值觀需要能夠強調：客戶驅動、長期發(fā)展、開拓創(chuàng)新、過硬的醫(yī)療品質與充分的人文精神等核心元素。

以此來使醫(yī)院獲得“外向型”人格和視野，并凝聚廣大臨床工作者于“治病救人、為客戶和員工創(chuàng)造福祉”的主基調上，使得后續(xù)的優(yōu)化調整能夠順利實施。

醫(yī)院價值觀確定后相應的戰(zhàn)略規(guī)劃應在此核心邏輯下提出對5年期、3年期、1年期任務的具體指標，體現具體的經濟財務目標，使得醫(yī)院的發(fā)展以“外向”的價值取向、行動模式為底層邏輯，通過霹靂高效的手段和執(zhí)行去滿足中長期發(fā)展目標。

非公醫(yī)療面臨著市場空間被嚴重擠壓的窘境，但正是因為存在著這樣的擠壓才會有未來的釋放。我們在過去十年間體會到了供方市場轉需方市場的滾滾車輪和醫(yī)療行業(yè)低頻需求這兩個不同于一般行業(yè)的特質。以上的一個背景和兩個特質指引我們看到未來非公醫(yī)療演變的方向，“外向型進化”是非公醫(yī)療的必經之路。

非公機構沒有公立的資源，因此沒有資格享用“患者圍著醫(yī)院轉”的內向供方思維，同時更不能使醫(yī)療屈服于短期的盈利，我們需要從外到內，從定位、學科、產品、服務、營銷到組織、價值觀都凝聚在一起，為客戶創(chuàng)造更好的醫(yī)療。

作者個人履歷：曾就讀香港科技大學工商管理系及港大金融工程，后完成清華約翰霍普金斯聯(lián)合舉辦的醫(yī)院領導力課程，具備豐富的大健康領域運營管理、投資規(guī)劃方面經驗�，F任國企創(chuàng)辦的大型三級婦兒醫(yī)院副總經理兼CFO，推進建設了結合企業(yè)與醫(yī)院特色的預算管理、成本核算體系，探索嘗試�？平浝砑翱冃�體系，推助醫(yī)院于的銷售于近年完成數倍增長。

曾作為某醫(yī)療投資管理集團創(chuàng)始團隊完成集團組建及戰(zhàn)略引資工作，后任集團戰(zhàn)略規(guī)劃部總經理、集團董事及連鎖康復集團董事等。

＊作者：北京愛育華婦兒醫(yī)院副總經理柳默潮。文中觀點，僅代表作者立場。