寒冬凜冽，作為逆周期的醫(yī)療服務(wù)行業(yè)也在經(jīng)歷著屬于自己的寒冬。醫(yī)療第一股鳳凰醫(yī)療更名華潤醫(yī)療，而股價(jià)只剩當(dāng)初的1／3，市凈率不到1； 婦產(chǎn)連鎖第一股和美醫(yī)療僅有上市時(shí)價(jià)格的1／4，整體14億市值不足北京一間普通的公立醫(yī)院的資產(chǎn)規(guī)模，市值已低于賬面凈資產(chǎn)。而其他大部分沒有資本支持的非公醫(yī)療的日子甚至都更不好過。

10年的時(shí)間讓資本認(rèn)識(shí)到醫(yī)療服務(wù)行業(yè)似乎是一個(gè)排斥資本，只有播種沒有收獲的行業(yè)。10時(shí)間對(duì)于資本的學(xué)習(xí)周期不算短，對(duì)于一間醫(yī)院的發(fā)展和醫(yī)改的進(jìn)程則是彈指一揮間。醫(yī)改進(jìn)程之艱難，從時(shí)間上大幅落后于其他行業(yè)改革這一點(diǎn)上可見一斑。

視線的另一邊，無論是國家推動(dòng)的醫(yī)改，還是互聯(lián)網(wǎng)大佬們?cè)噲D對(duì)于醫(yī)療行業(yè)的“顛覆”，都在遇阻后發(fā)生了一些變化。很多互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的口號(hào)都從“顛覆醫(yī)療”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皳肀пt(yī)療”，無論互聯(lián)網(wǎng)新貴、還是非公醫(yī)療，在醫(yī)療服務(wù)的探索布局中都遇到了巨大的阻力。其中一個(gè)重要的原因是：“政府監(jiān)管－公立醫(yī)院－事業(yè)編制－醫(yī)保支付”的鏈條堅(jiān)固異常。無論是單獨(dú)一點(diǎn)在支付層面使勁的商�；騂MO模式，在醫(yī)生層面使勁的醫(yī)生集團(tuán)，在醫(yī)院層面使勁的私立醫(yī)院，或是在客戶層面發(fā)力的線上問診，都起不到很好的效果，目前只有補(bǔ)充現(xiàn)有體制，助力醫(yī)改、助力公立系統(tǒng)發(fā)展，或與現(xiàn)有體制資源錯(cuò)位、相互補(bǔ)充的經(jīng)營思路才取得了階段性的成功。另一方面，在由“政府監(jiān)管－公立醫(yī)院－事業(yè)編制－醫(yī)保支付”，這四個(gè)巨無霸組成的堅(jiān)冰體制下，國家將醫(yī)療納入基本生活保障范疇，公立醫(yī)院以較低的定價(jià)和醫(yī)保的支付奠定了市場的整體定價(jià)水平和補(bǔ)貼機(jī)制，大幅壓縮了非公醫(yī)療服務(wù)的市場空間。

以上兩個(gè)原因使得非公醫(yī)療的市場空間被大幅壓縮。此時(shí)對(duì)于非公醫(yī)療來講最重要的議題是選擇其“市場定位”。目前看基本上有兩種定位思路，一是規(guī)避型定位：在一些公立不易操作的、有差異化特性的、或相對(duì)邊緣的領(lǐng)域進(jìn)行布局（婦兒、醫(yī)美、體檢、眼科、口腔、康復(fù)、診所、基因檢測等），二是補(bǔ)充型定位：在一些助力醫(yī)改與公立互補(bǔ)互促的細(xì)分領(lǐng)域中發(fā)展（康復(fù)、智慧醫(yī)療、線上醫(yī)療、AI輔助、醫(yī)療學(xué)術(shù)培訓(xùn)平臺(tái)等，當(dāng)然傳統(tǒng)的醫(yī)藥、設(shè)備、信息化、渠道也屬于支持公立發(fā)展的類別，但不屬于醫(yī)療機(jī)構(gòu)）。

大部分的非公醫(yī)療機(jī)構(gòu)都屬于第一類定位，公立與非公定位看似不同，但在很多情況下，患者仍然是直接比較二者的價(jià)格、技術(shù)、服務(wù)、品牌、位置與可及性等各類因素的，而在這些方面公立三甲基本可以碾壓一般的非公機(jī)構(gòu)，特別是在醫(yī)療豐富的地區(qū)，無論是人才、技術(shù)、教學(xué)科研，還是原來私立引以為傲的環(huán)境、服務(wù)、內(nèi)部管理，這使得非公醫(yī)療機(jī)構(gòu)承受著巨大的壓力。因此，我始終認(rèn)為資本布局單體醫(yī)療機(jī)構(gòu)，是不應(yīng)該將關(guān)注點(diǎn)放在單體機(jī)構(gòu)的收益回報(bào)上的。在未來的大健康產(chǎn)業(yè)的布局中，醫(yī)療機(jī)構(gòu)（也包括與醫(yī)生的連接）作為醫(yī)療版圖中的中樞神經(jīng)和流量入口、連接器，是核心資源的掌握，是作為未來科技、AI數(shù)據(jù)化的重要試煉場，甚至是整個(gè)生活服務(wù)模式下的核心支柱之一，會(huì)在大健康變革的進(jìn)程中發(fā)揮重要價(jià)值。

作為身在其中的醫(yī)療人，我們不禁要問，在面臨著被公立巨無霸大幅壓縮的市場空間中，非公醫(yī)療將如何過冬？非公醫(yī)療在獲取優(yōu)質(zhì)醫(yī)生上面臨著極大困難，土地的區(qū)位差、覆蓋人流不足而成本高，牌照的限制多，品牌差距大導(dǎo)致民眾信任感差距大，同時(shí)公立三甲所建設(shè)的新院從設(shè)備、設(shè)施、環(huán)境、信息化角度都相比一般非公機(jī)構(gòu)占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，似乎非公機(jī)構(gòu)僅僅在動(dòng)員效率上、靈活性上和市場敏感度上尚有一些優(yōu)勢(shì)。在這樣的大環(huán)境下，我們應(yīng)如何利用我們的比較優(yōu)勢(shì)，打造屬于非公醫(yī)療的核心競爭力，從而在未來的環(huán)境中生存下去？

如何應(yīng)對(duì)以上的困局，讓我們先從目前醫(yī)院的兩個(gè)特質(zhì)講起。

第一個(gè)特質(zhì)是公立醫(yī)療處于典型的供方市場，而非公醫(yī)療則逐步過渡到典型的需方市場。工業(yè)革命開啟的工業(yè)時(shí)代解決了人類物質(zhì)短缺的問題，物質(zhì)由短缺轉(zhuǎn)為相對(duì)豐富，而供給端經(jīng)濟(jì)在逐步向需求端經(jīng)濟(jì)過度。醫(yī)院雖屬于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)中的一部分，但一直以來卻展現(xiàn)出極為“內(nèi)向”的特質(zhì)，與在激烈市場競爭中為客戶殺紅了眼的“服務(wù)行業(yè)”格格不入。一座座公立三甲挺立在最核心的地段，每一個(gè)病人在醫(yī)院和醫(yī)生面前都拿出了他們最謙卑的一面。公立醫(yī)院內(nèi)部的流程、環(huán)境、科室設(shè)置和產(chǎn)品服務(wù)在過去20年中鮮有變化。由此可以看出，公立醫(yī)療整體處于典型的供方市場，即客戶多數(shù)時(shí)候在醫(yī)生、醫(yī)院面前是弱勢(shì)群體。而客戶則在不斷對(duì)非公醫(yī)療提出越來越嚴(yán)格的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療技術(shù)提升的要求，并導(dǎo)致了價(jià)格上更加慘烈的競爭，這種大公立供方、非公需方的狀態(tài)一度讓非公機(jī)構(gòu)非常迷失，其實(shí)這種向需方的過度已經(jīng)基本完成。

第二個(gè)特質(zhì)是醫(yī)療是一個(gè)低頻需求、嚴(yán)肅私密的行業(yè)。這一點(diǎn)非常重要，使醫(yī)療區(qū)別于一般的消費(fèi)服務(wù)類行業(yè)。第一個(gè)影響，在低頻的需求下，伴隨著信息不對(duì)稱，對(duì)于常見病部分患者會(huì)自己購藥處理，部分有條件患者會(huì)謹(jǐn)慎的選擇大公立診治，留給無論是非公實(shí)體機(jī)構(gòu)還是線上機(jī)構(gòu)的客戶都是少之又少。來到非公機(jī)構(gòu)的還有很大一部分是沖著公立多點(diǎn)專家去的，或公立轉(zhuǎn)診來的，而這并不是非公醫(yī)療自身的核心競爭力。第二個(gè)影響，低頻需求導(dǎo)致品牌無法很快進(jìn)入客戶的心智，無法形成重復(fù)消費(fèi)和記憶，因此大部分醫(yī)院的知名品牌真的都是“百年老字號(hào)”，而非公的發(fā)展往往沒有這個(gè)時(shí)間。第三個(gè)影響，與同為低頻消費(fèi)的旅游相比，醫(yī)療本身的需求是被動(dòng)的，導(dǎo)致用戶很難被廣告、代言等手段激發(fā)，很多市場宣傳手段都不是很好用。第四，注重隱私和權(quán)威的特征使得客戶在很多時(shí)候由于隱私不愿傳播，無法形成我們期待的口口相傳（在部分科室如婦兒、口腔這類適合和人聊天的項(xiàng)目仍然適用口碑），政府也會(huì)規(guī)范、阻斷一些裂變性的傳播，一些過分夸張的病毒式傳播在醫(yī)療市場里往往又適得其反。本身市場營銷是任何非公企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)，但以上在需求、市場方面的特點(diǎn)使得非公醫(yī)療的日子變得更加難過，傳統(tǒng)的、新媒體的、市場化的傳播手段都不一定能起到很好的作用。

伴隨著以上的一個(gè)困局、兩個(gè)特質(zhì)，我認(rèn)為未來非公醫(yī)療需要在 “內(nèi)向型”的基礎(chǔ)上，以更開放的心態(tài)推動(dòng)“外向型進(jìn)化”的過程，獲取“外向型”的視野，并建設(shè)與此相匹配的內(nèi)部組織形態(tài)與其它必要支撐。

這里并不是要丟棄國內(nèi)外前輩傳承下來的有關(guān)醫(yī)院數(shù)十年經(jīng)驗(yàn)打造的知識(shí)結(jié)晶，比如預(yù)算體系、績效體系、成本核算體系、內(nèi)控體系、學(xué)術(shù)發(fā)展體系、教學(xué)體系、專科體系、薪酬體系等，有一些也是在不斷演進(jìn)蛻變的，更多的是數(shù)十年經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶，包羅萬象且非常實(shí)用，值得每一位醫(yī)療人借鑒。上述體系固然是支撐每一個(gè)醫(yī)院生存發(fā)展的必要條件，但仔細(xì)觀察，他們無一不是從醫(yī)院自身出發(fā)，以“大供方”心態(tài)思考發(fā)展的結(jié)果，這體現(xiàn)了目前的國內(nèi)醫(yī)療在思維上仍然是從自身出發(fā)，這對(duì)于現(xiàn)在的三甲大公立或10年之前的非公醫(yī)療機(jī)構(gòu)而言是適合的。但現(xiàn)如今，如果認(rèn)為我們只要有幾個(gè)科室、有幾臺(tái)設(shè)備、再挖來幾個(gè)專家、投入幾百萬做做市場就能夠生存？或我們?cè)侔焉厦孢@些精細(xì)化管理所需的部分做好，發(fā)揮出組織的效率就會(huì)成為和協(xié)和、長庚一樣的業(yè)內(nèi)翹楚，是不切實(shí)際的。這些是醫(yī)院生存的必要條件，但并不足夠。

我們?cè)谝粋�(gè)困境、兩個(gè)特質(zhì)的局面下，首先要做的就是視角的外向轉(zhuǎn)換，只關(guān)注自己有什么、能做什么、怎么做的高效已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，把市場營銷與內(nèi)部運(yùn)營、醫(yī)療服務(wù)割裂來思考也是萬萬不能的，對(duì)于非公機(jī)構(gòu)來講，在整體上推進(jìn)“外向型進(jìn)化”是新時(shí)期下發(fā)展的必要過程，一切都在探索，需要不斷地試錯(cuò)、再改進(jìn)。

非公醫(yī)療的“外向型進(jìn)化”指的是由“供給驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“客戶驅(qū)動(dòng)”�？梢苑殖晌鍌�(gè)目標(biāo)，一、定位基于市場、錯(cuò)位公立領(lǐng)頭羊。二、根據(jù)客戶的需求去創(chuàng)建科室、項(xiàng)目、流程、產(chǎn)品。三、提供更加便捷性、用戶可及的服務(wù)。四、提供改善型醫(yī)療服務(wù)。五、開展符合醫(yī)療特質(zhì)的市場營銷。六、成為飛輪中的一環(huán)。

第一、 定位基于市場、錯(cuò)位公立領(lǐng)頭羊。

對(duì)于非公醫(yī)療機(jī)構(gòu)，我們的第一議題始終是“定位”。在過去的藍(lán)海時(shí)期，我們可以根據(jù)自己的一招鮮、特色業(yè)務(wù)選擇定位。現(xiàn)如今的醫(yī)療服務(wù)市場我們不僅要有自己的專長優(yōu)勢(shì)學(xué)科，還需要參考當(dāng)?shù)厝丝�、需求、疾病譜、消費(fèi)能力有敏銳的嗅覺，同時(shí)，對(duì)于公立同類學(xué)科的調(diào)研必不可少，并需要以此來確定本院的初步定位以及后續(xù)延展的可能方向，目標(biāo)是在區(qū)域樹立獨(dú)特的核心競爭力。這里重點(diǎn)說一下對(duì)于公立的調(diào)研。比如，如果我們準(zhǔn)備在北京開設(shè)一家兒童醫(yī)院，我們可以調(diào)研北京兒童醫(yī)院、首都兒科研究所附屬兒童醫(yī)院兩家領(lǐng)頭羊以及一家私立兒童醫(yī)院，可以梳理幾家醫(yī)院對(duì)應(yīng)的核心內(nèi)外科項(xiàng)目，根據(jù)科室大小、科室醫(yī)生數(shù)多少來判斷科室的實(shí)力和在醫(yī)院內(nèi)的權(quán)重；通過科室患者多少、排期程度、等候住院人數(shù)與實(shí)際床位數(shù)之比、外地患者比例等指標(biāo)衡量未被滿足的需求還有多少；通過自費(fèi)、高端客戶比例、市場對(duì)于價(jià)格的敏感度衡量未來價(jià)格的空間有多大；通過公立價(jià)格是否過低導(dǎo)致供給不足、是否存在若干可以開展但未開展的項(xiàng)目等幾個(gè)指標(biāo)來衡量供給端是否仍有較大的空間；目的是尋找至少一個(gè)細(xì)分優(yōu)勢(shì)學(xué)科，成為當(dāng)?shù)刈詈茫�以點(diǎn)帶面吸引客戶，并獲得客戶對(duì)于本機(jī)構(gòu)的普遍能力的認(rèn)可，比如：

1）對(duì)于公立的招牌優(yōu)勢(shì)學(xué)科，特別是那些聲名遠(yuǎn)揚(yáng)、外地患者比例高、等候情況嚴(yán)重的學(xué)科，非公應(yīng)盡量與公立在此領(lǐng)域展開科室共建的策略，以此方式借助公立的聲望和實(shí)力建設(shè)自有科室，并吸收公立溢出的患者。

2）對(duì)于公立不愿開展或較弱的科室，可能是因?yàn)榛颊咝詢r(jià)比低公立主動(dòng)排斥。如果同時(shí)該學(xué)科還具備患者需求較多，具備一定的醫(yī)保外項(xiàng)目（或非公本身可以自主定價(jià)），那么我們可以以此學(xué)科作為一個(gè)選擇來重點(diǎn)打造。

3）對(duì)于某科室的幾個(gè)核心項(xiàng)目，公立想開展但由于各方面原因（設(shè)備、人員、政策、定價(jià)、與原有業(yè)務(wù)匹配度等）尚未開展，同時(shí)有具備較大的定價(jià)空間的，那這也是我們可以重點(diǎn)打造的。

4）對(duì)于公立學(xué)科當(dāng)中消費(fèi)大部分是醫(yī)保外的、自費(fèi)、高端客戶較多的學(xué)科，操作難度不大投入不大的，也是我們應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的。

5）我們可以參考當(dāng)?shù)仡I(lǐng)頭私立兒童醫(yī)院的學(xué)科配置，如果區(qū)位不同，他們的實(shí)際經(jīng)營成果很值得我們參考和借鑒。

6）當(dāng)然我們更需要通過自己比大機(jī)構(gòu)更加敏銳的嗅覺去挖掘、引領(lǐng)未被公立看到的需求，正如之前的體檢、高端婦兒、口腔、醫(yī)美等業(yè)務(wù)。