近期,冠脈支架全國(guó)集采落下帷幕,集采降價(jià)超90%,昔日價(jià)格高高在上的冠脈支架從上萬元降至均價(jià)幾百元,高值耗材一夜之間跳水降至“白菜價(jià)”,讓整個(gè)醫(yī)藥器械圈瑟瑟發(fā)抖,也令中標(biāo)企業(yè)股價(jià)產(chǎn)生“異動(dòng)”。中標(biāo)兩款支架的微創(chuàng)醫(yī)療當(dāng)日股價(jià)大跌,跌幅一度達(dá)到9%。

國(guó)家組織冠脈支架集中帶量采購(gòu)擬中選結(jié)果

“百億市場(chǎng)”大縮水 醫(yī)療器械行業(yè)遭重創(chuàng)

過去,作為治療冠心病的重要手段,冠脈支架是為數(shù)不多的高值醫(yī)用耗材,價(jià)格多超萬元。以采購(gòu)量107萬為計(jì),開標(biāo)前曾被稱為擁有“百億市場(chǎng)”,而本次中選產(chǎn)品價(jià)格卻降至千元以下,中位價(jià)700元左右,按意向采購(gòu)量計(jì)算,預(yù)計(jì)可節(jié)約109億元。

作為高值醫(yī)用耗材全國(guó)集采的“第一單”,業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為,此次冠脈支架集采對(duì)未來其他高值耗材的采購(gòu)具有很強(qiáng)的示范效應(yīng),勢(shì)必打破現(xiàn)有的市場(chǎng)格局,加速行業(yè)洗牌。成本控制能力弱、產(chǎn)品管線單一、研發(fā)儲(chǔ)備不足的企業(yè)將會(huì)面臨生存困難。

優(yōu)勝劣汰 倒逼醫(yī)療器械企業(yè)創(chuàng)新

在醫(yī)保控費(fèi)和國(guó)家集采的大趨勢(shì)下,醫(yī)療器械企業(yè)將面臨更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),以及產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品利潤(rùn)率大幅下降的現(xiàn)實(shí)問題。對(duì)于龍頭企業(yè)來說,以低價(jià)中標(biāo)集采的方式雖能搶占市場(chǎng)份額,但規(guī)�？s水、利潤(rùn)率下降等問題仍不容小覷。要想繼續(xù)在醫(yī)療器械領(lǐng)域獲得高額收益,最好的方法就是擁抱創(chuàng)新,進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。技術(shù)含量高、參與者有限的產(chǎn)品無論定價(jià)模式是否改變,都能享受局部藍(lán)海市場(chǎng)。而事實(shí)上,國(guó)內(nèi)心臟支架頭部企業(yè)也已積極預(yù)判發(fā)展趨勢(shì),開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型布局,其中,以微創(chuàng)醫(yī)療、樂普醫(yī)療、藍(lán)帆醫(yī)療為典型代表。

1、微創(chuàng)醫(yī)療:完善供應(yīng)鏈集采體系,推進(jìn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模化

醫(yī)療器械行業(yè)采購(gòu)價(jià)格虛高的問題在采購(gòu)過程中普遍存在,其產(chǎn)品價(jià)格通常不如工業(yè)、機(jī)械產(chǎn)品的價(jià)格透明,政府也并未頒布相關(guān)的指導(dǎo)價(jià)格。因?yàn)椴少?gòu)價(jià)格缺乏透明性,微創(chuàng)醫(yī)療在采購(gòu)時(shí)難以把握價(jià)格和產(chǎn)品性能,部分醫(yī)療器械供貨商甚至還會(huì)巧立名目,惡意競(jìng)爭(zhēng),造成醫(yī)療器械最終成品價(jià)格始居高不下。對(duì)此,微創(chuàng)醫(yī)療基于自身已有技術(shù)和第三方平臺(tái)的助力,通過建立供應(yīng)鏈集采管理系統(tǒng),從體制和機(jī)制上構(gòu)建完善的醫(yī)療器械招標(biāo)采購(gòu)體系,健全和規(guī)范采購(gòu)工作流程, 確保醫(yī)療器械招標(biāo)采購(gòu)陽光運(yùn)行,最大程度降低了采購(gòu)成本。

2、樂普醫(yī)療:完善倉儲(chǔ)管理模式,大幅提高流轉(zhuǎn)率

樂普醫(yī)療近年來不斷加快業(yè)務(wù)整合、優(yōu)化和布局,從2013年的單一支架業(yè)務(wù)發(fā)展成目前覆蓋“器械+藥品+醫(yī)療服務(wù)+新型醫(yī)療”四大業(yè)務(wù)板塊,高值耗材供應(yīng)鏈管理也隨之變得越發(fā)復(fù)雜。首先,它涉及雙向物流。舉個(gè)例子,對(duì)一臺(tái)骨科手術(shù)來說,由于高值耗材價(jià)值高、品規(guī)多樣、手術(shù)差異大,醫(yī)院不會(huì)批量采購(gòu)大量高值耗材放在倉庫,而是在臨床科室有了初步手術(shù)需求后再向供應(yīng)商下達(dá)手術(shù)需求訂單。在手術(shù)完成后,部分高值耗材還要經(jīng)歷一次回收的過程。此外,還要面臨發(fā)生應(yīng)急手術(shù)時(shí),醫(yī)院無備貨,急需耗材的情況。

針對(duì)這個(gè)痛點(diǎn), 樂普醫(yī)療創(chuàng)新研發(fā)了可視化釘盒、工具管理、手術(shù)配臺(tái)、工具組套、耗材組套,一物一碼管理等專用的設(shè)備及供應(yīng)鏈倉儲(chǔ)管理系統(tǒng),幫助企業(yè)快速建立完善管理模式,降低庫存。從效果來看,系統(tǒng)可以做到全天候運(yùn)轉(zhuǎn),通過倉儲(chǔ)管理大幅提高流轉(zhuǎn)率,提高醫(yī)療高值耗材的質(zhì)量管控、保質(zhì)期管控水平,幫助減低30%成本,并有效解決了耗材錯(cuò)配問題,大幅提升醫(yī)院滿意度。

3． 藍(lán)帆醫(yī)療:審視與經(jīng)銷商的合作關(guān)系,構(gòu)建合理的供應(yīng)結(jié)構(gòu)

藍(lán)帆醫(yī)療是占全球市場(chǎng)份額的22%醫(yī)用手套龍頭企業(yè)。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,渠道發(fā)展的情況也愈發(fā)復(fù)雜,供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)缺乏交流與合作,信息不能共享、渠道透明度不高,增加了供應(yīng)渠道的不確定性。且醫(yī)療器械行業(yè)通常采用招標(biāo)的形式來最終確定供應(yīng)商,通過供應(yīng)商的多頭競(jìng)爭(zhēng),在保證零部件質(zhì)量的前提下,選擇價(jià)值最低的供應(yīng)商作為合作者。在這種供應(yīng)商關(guān)系中,供應(yīng)與需求之間的關(guān)系是臨時(shí)性的,或是短期合作的,并且競(jìng)爭(zhēng)大于合作。零部件供應(yīng)商與企業(yè)缺乏合作的氣氛增加了運(yùn)作中的不確定性,雙方的交易風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)增加。

對(duì)此,企業(yè)可通過建立供應(yīng)商管理系統(tǒng),從創(chuàng)新的視角重新審視與經(jīng)銷商的合作關(guān)系,重新設(shè)計(jì)渠道結(jié)構(gòu)和合作伙伴數(shù)量,分層管理。而對(duì)于在這方面技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)缺乏的企業(yè),數(shù)商云則可助力其建設(shè)專業(yè)高效的供應(yīng)商管理系統(tǒng),以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的規(guī)范化管理,包括供應(yīng)商基本信息、資質(zhì)、編號(hào)、審批、分類、級(jí)別、區(qū)域、行業(yè)等,都能在一個(gè)界面詳細(xì)查看,通過對(duì)供應(yīng)商的信用、效率、價(jià)格、質(zhì)量、利潤(rùn)、績(jī)效等多維統(tǒng)計(jì)分析和綜合評(píng)估,可以不斷優(yōu)化供應(yīng)商準(zhǔn)入資格,讓供應(yīng)商的選擇更加科學(xué)合理,有利于企業(yè)有效控制采購(gòu)成本。

小結(jié)

十九大報(bào)告提出,“要推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能和實(shí)體經(jīng)濟(jì)深度融合,積極在現(xiàn)代供應(yīng)鏈等領(lǐng)域培育新增長(zhǎng)點(diǎn)、形成新動(dòng)能”。至此,發(fā)展現(xiàn)代供應(yīng)鏈被確定為新增長(zhǎng)點(diǎn)和新動(dòng)能而上升為國(guó)家戰(zhàn)略。

而對(duì)當(dāng)前的醫(yī)療器械行業(yè)來說,與其等著“被動(dòng)挨打”,不如提前做好平臺(tái)戰(zhàn)略布局,以此為契機(jī),把握行業(yè)洗牌帶來的新機(jī)遇,坦然直面行業(yè)的“變”,積極應(yīng)對(duì)行業(yè)的“轉(zhuǎn)”,加強(qiáng)產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)與更新迭代,攜手上下游產(chǎn)業(yè)企業(yè),完善供應(yīng)鏈,拓展品類和經(jīng)營(yíng)規(guī)模,提振實(shí)力,以期獲得新用戶市場(chǎng)。