以供應(yīng)鏈為核心的服務(wù)模式：醫(yī)療服務(wù)當(dāng)中首先被成功驗(yàn)證的是鳳凰醫(yī)療（現(xiàn)華潤鳳凰）：醫(yī)療服務(wù)＋I(xiàn)OT托管＋供應(yīng)鏈模式，基本的思路還是圍繞著供應(yīng)鏈在做文章。并不能證明醫(yī)療服務(wù)自身的模式成功。

綜合醫(yī)院和診所：接下來，我們再看綜合類的醫(yī)院和診所，從目標(biāo)人群的消費(fèi)能力區(qū)分，我們可以按高端醫(yī)療、中端醫(yī)療、普通醫(yī)療來區(qū)分。

高端醫(yī)療，我們可以看到目標(biāo)客戶為外籍客戶及高端人群的和睦家，和睦家北京院區(qū)經(jīng)過了20余年的經(jīng)營成為了高端醫(yī)療在中國成功的典范，但她在外地的幾次拓展都不盡如人意，其他一線城市也有定位高端的其他品牌的項(xiàng)目，但某種程度上，目前都不算成功。

這說明高端外籍市場是一塊相對分隔的市場，理論上高端可以不與公立競爭，不依靠醫(yī)保，而做自己的細(xì)分市場，和睦家的成功驗(yàn)證了這點(diǎn)。

但北京和睦家僅100床的規(guī)模，在外籍需求逐步缺乏增長，本地高端人群仍需要公立專家，對國際流程帶來的額外價值無法完全兌現(xiàn)的情況下，高端醫(yī)療市場空間還有多大，是否能在各地復(fù)制更高級的高端國際醫(yī)院仍未可知。

中端醫(yī)療，可以定義為倡導(dǎo)“價值醫(yī)療”，面對自費(fèi)患者，前期以商保支付為主，希望通過“價值醫(yī)療、品質(zhì)服務(wù)”來打破公立形成的以藥養(yǎng)醫(yī)的怪圈，并能為病人提供全新的就醫(yī)體驗(yàn)。理想是美好的，但現(xiàn)實(shí)中與中端醫(yī)院對標(biāo)的“新公立”（比如在近5年新建的或在建的公立醫(yī)院分院或主院搬遷項(xiàng)目，或幾家大型面向廣大醫(yī)�；颊叩纳鐣�辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)，比如北大國際、清華長庚、樹蘭醫(yī)院等）。

“新公立”，已經(jīng)在地理位置、人才配備，甚至是環(huán)境硬件及信息科技方面都遠(yuǎn)超過一般所謂提供價值醫(yī)療的中端醫(yī)院。在缺乏醫(yī)保，想要定位更高的中端醫(yī)療，實(shí)際提供的醫(yī)療品質(zhì)卻低于“新公立”的平均水平時，市場競爭力明顯不足。

同時，通過社會力量舉辦“新公立”標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)院是不容易的，需要有大量的醫(yī)療資源和當(dāng)?shù)卣�府加持，并不是與一兩個醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作就足夠的，同時醫(yī)院的非營利性質(zhì)也往往是醫(yī)療資源支持和政府加持的必要條件。

中端診所：對于一般定位自費(fèi)、保險客戶的中端診所則面臨如下的幾個問題：

第一，沒有醫(yī)保支付；

第二，在沒有公立支持的情況下，醫(yī)生團(tuán)隊是否能形成從核心專家到主治的團(tuán)隊，同時能夠覆蓋各核心�？疲�

第三，在沒有公立醫(yī)聯(lián)體和品牌輸出下，如何能夠獲得客戶的信任；如何實(shí)施上下級的轉(zhuǎn)診。

第四，與社區(qū)醫(yī)院相比租金高，人員成本高，沒有醫(yī)保，當(dāng)如何競爭。

對應(yīng)這幾個問題，中端診所應(yīng)該在以下幾個方向上取得優(yōu)勢：

第一，盡管定位中端客戶但支付端仍應(yīng)該以醫(yī)保為基礎(chǔ)，同時創(chuàng)新增值自費(fèi)項(xiàng)目，商保在中國短期內(nèi)都屬于餐后甜點(diǎn)，無法支撐連鎖診所。個別高端診所有生存空間，但市場空間不會大到一個城市能夠短時間容納數(shù)家連鎖診所（在高端商區(qū)定位高端白領(lǐng)的可以考慮商保和高定價，有一些案例也成功做的很好，需要一定時間的培育，同時一個地區(qū)的供給不能過量，不一定能夠復(fù)制，與高端醫(yī)院一個道理。）

第二，要有團(tuán)隊，這一點(diǎn)反映了一些連鎖診所在一個地區(qū)做的較好，但無法擴(kuò)展的原因，這里如果要擴(kuò)展需要醫(yī)學(xué)院校、公立機(jī)構(gòu)、自身組建的培養(yǎng)體系的支持。另一種辦法是建立一套能夠吸引團(tuán)隊的合伙人機(jī)制。

第三，爭取能夠進(jìn)入公立醫(yī)聯(lián)體的網(wǎng)絡(luò)體系，會有品牌和專家出診、上下轉(zhuǎn)診，多點(diǎn)手術(shù)方面的優(yōu)勢。

第四，為突出自身的便捷性、價值醫(yī)療的優(yōu)勢，可以考慮定位在核心商業(yè)區(qū)或缺少配套醫(yī)療的新城區(qū)，而不是一般社區(qū)。如果是一線CBD地區(qū)，如品牌良好，樓上的公司可能會購買該診所的服務(wù)作為員工福利。

為覆蓋更大的主流市場，診所的特點(diǎn)要能夠以便捷性取勝，同時要以較低的價格提供高品質(zhì)的服務(wù)。這對于經(jīng)營者來講需要非常強(qiáng)大的運(yùn)營能力以及低成本獲取醫(yī)療資源的能力，這是很難的，一些區(qū)域性具備資源的創(chuàng)業(yè)者可以在區(qū)域內(nèi)達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)，但很難跨城市復(fù)制。

目前診所創(chuàng)業(yè)的大佬們雖多，資源不可謂不豐厚，但盈利的情況并不理想。平均的投資回報率在5％－15％左右，當(dāng)中也有不少虧損的，很難自身造血復(fù)制。

總之，無論中端醫(yī)院還是中端診所，由于無法避免和公立的直面競爭，仍受制于“政府—事業(yè)單位—醫(yī)學(xué)院�！�公立醫(yī)院—醫(yī)�！钡捏w制束縛，這使得中端醫(yī)療的經(jīng)營步履維艱。

最后，面對大眾的普通類型醫(yī)院和公立相比基本沒有優(yōu)勢，普通診所基本上都需要能夠與公立形成差異化定位，或有自身的特色業(yè)務(wù)，能形成明確的盈利模式且可以大規(guī)模復(fù)制的也非常少見。在這里不再贅述。

�？漆t(yī)療：在醫(yī)療服務(wù)板塊中能夠取得較好成績的一般是在特定專科領(lǐng)域的�？漆t(yī)療機(jī)構(gòu)，專科上我們可以分成兩類，一類�？剖窍�費(fèi)醫(yī)療類的�？�，比如口腔、醫(yī)美、體檢、婦產(chǎn)、眼科。一類是專科是剛需類的�？�，比如心臟、腫瘤、腦科、兒科、康復(fù)。

基本上消費(fèi)醫(yī)療類的都屬于天然醫(yī)療屬性比較小的，因?yàn)樗幷急鹊�，缺少高值耗材，操作治療時間長，項(xiàng)目當(dāng)中更多的自費(fèi)項(xiàng)目等特點(diǎn)，成為對公立醫(yī)院、醫(yī)生都不太有利，相對邊緣的科室。而對非公機(jī)構(gòu)來講，正好屬于公立實(shí)力良莠不齊，醫(yī)保依賴程度低，眼科、婦產(chǎn)、醫(yī)美、體檢對專家依賴程度也低的消費(fèi)屬性比較強(qiáng)的學(xué)科。

在這一類�？浦谐晒Φ陌咐�中可以看到，他們在供需兩端都需要做出卓越的努力才可以成功。機(jī)構(gòu)除了自身具備一定的醫(yī)療資源外，由于需求屬于需要引導(dǎo)激發(fā)的狀態(tài)（而不完全是剛性、恒定的），因此在市場營銷端、運(yùn)營服務(wù)端也需要有強(qiáng)有力的市場措施才能取得成功，比如我們可以看到愛爾眼科在醫(yī)療資源、運(yùn)營市場兩端都做得非常扎實(shí)，而通策口腔對比其他業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍連鎖口腔而言則在醫(yī)療端做的更為扎實(shí)。

一般連鎖口腔雖然業(yè)務(wù)量很大甚至超過通策，但長期虧損，雖然人均產(chǎn)出類似，但店面每平米產(chǎn)出低于通策，證明了其醫(yī)療端資源不夠充足，另外不同地區(qū)診所流量不穩(wěn)定，整體營銷費(fèi)用占比高則反映了多診所模式對市場運(yùn)營的要求遠(yuǎn)高于口腔醫(yī)院的模式，二三線城市門店大量虧損也反映了其各地運(yùn)營能力的不均衡和運(yùn)營人才的缺乏。因此消費(fèi)醫(yī)療類的�？聘�適合在醫(yī)療端、運(yùn)營端都有優(yōu)勢的機(jī)構(gòu)來操作。

對于剛需類的�？疲�腫瘤、腦科、兒科、康復(fù)），他們的特點(diǎn)是整體市場供不應(yīng)求，比如兒科、康復(fù)、腫瘤都比較明顯，但同時供給資源不易獲取，比如是整體市場供給比較缺乏如兒科醫(yī)生，或者是核心資源都在公立，如腫瘤、腦科等，所以機(jī)構(gòu)做好醫(yī)療資源的儲備是制勝的關(guān)鍵，主要的盈利邏輯是提供稀缺供給滿足剛性的需求，比如三博腦科、武漢亞心等都是在專家資源上非常的突出。

同時，剛需類的�？戚椛浒霃蕉紩�比較大，由于患者必須要治療，因此會跨市甚至跨省尋求醫(yī)治，如果醫(yī)療資源過硬，市場一般不是問題。

但由于不是消費(fèi)升級引導(dǎo)形成的需求，而是自發(fā)的，患者的經(jīng)濟(jì)水平往往參差不齊，絕大多數(shù)根據(jù)自身消費(fèi)能力都傾向于醫(yī)保的覆蓋。