正如我們前一篇文章當中描述的,上汽集團總裁王曉秋十分的幸運,他的運氣除了熬到前總裁陳志鑫退休以及順利轉正,或許還有可能熬到上汽集團現(xiàn)任董事長陳虹退休。

事實上,原本還有一個人更有機會作為陳虹退休后的接班備選,那就是上汽集團另一位副總裁,上汽大通現(xiàn)任董事長藍青松。

早在2009年,王曉秋才剛剛擔任上海柴油機股份有限公司總經理職位,而藍青松已經作為上汽集團代表,派駐韓國成為上汽雙龍副社長。

這兩個職位在級別上看似差不多,但是對于首次海外收購的上汽集團而言,當時的雙龍項目是集團第一要務,如果做成功,是中國汽車企業(yè)的第一次海外收購案例,名利雙收的局面。

無奈的是,時不我待,藍青松沒有力挽狂瀾的能力,甚至在上汽集團內部還有傳聞,因為藍青松接手之后的溝通失誤,上汽對雙龍損失了更多不必要的資本。最終,藍青松失去了最佳的表演機會,上汽以四十億的損失,黯然從雙龍困境中抽身。

然而,藍青松并未受到任何影響,回國后又擔任上海汽車集團股份有限公司商用車事業(yè)部副總經理,此后一手打造了如今的上汽大通。

原本還能在上汽大通層面有所表現(xiàn)的藍青松,最終沒有競爭過在上汽乘用車表現(xiàn)更為出色的王曉秋,隨著時間的推移,上汽大通的戰(zhàn)略失誤和管理混亂等問題也逐一浮出水面。

表現(xiàn)不佳

盡管在上汽集團內部的名單上,上汽大通的位置排在上汽大眾、上汽通用、上汽乘用車和上汽通用五菱之后,但是今年上汽集團全面降薪的消息,卻是首先從上汽大通傳出。

今年3月20日,上汽大通的降薪方案被媒體首先曝出,根據(jù)依點資訊此前的了解,上汽集團旗下各板塊自去年11月開始就已經出現(xiàn)不同幅度的降薪,例如上汽大眾自去年11月開始根據(jù)績效考核進行降薪,但是全面的降薪卻是從上汽大通開始的。

事實上,這不是上汽大通內部員工第一次“自曝”,2018年就已經有上汽大通員工曝光過內部管理混亂、官宣內容出現(xiàn)低級錯誤、錯誤百出等情況,根據(jù)來自上汽大通內部的人士描述,這只是冰山一角。

今年3月7日,上汽集團公布的產銷數(shù)據(jù)來看,上汽大通2月產銷量分別為3634輛和2603輛,分別同比下滑了23．66%和25．82%。由于此前增長表現(xiàn)一般,基數(shù)相對較低,因此今年的同比下滑幅度也沒有前面四家企業(yè)高。

另一方面,由于疫情和春節(jié)的雙重影響,或許2月的銷量表現(xiàn)不能客觀反映上汽大通的情況,因此再看今年1月的銷量表現(xiàn)。

官方數(shù)據(jù)顯示,1月份上汽大通銷量為3698輛,位列所有汽車企業(yè)銷量排行的第37位,僅比深陷泥潭已久的神龍汽車多了4輛。

客觀來說,上汽大通主要針對商用車市場,近幾年才進行商轉乘的戰(zhàn)略,且只是SUV和MPV市場,缺乏轎車支撐的上汽大通,在走量的問題上顯得后勁不足,因此體量上難以與上汽乘用車的榮威與MG相提并論。

正因為有上汽乘用車和上汽通用五菱的存在,因此上汽大通的處境就顯得十分尷尬,無論是向上突破還是橫向拓展,都會受到來自兄弟企業(yè)的優(yōu)勢壓制。

除了本次首次公開曝出降薪外,上汽大通發(fā)展近十年時間里,無論市場表現(xiàn)如何,似乎都不會受到來自上汽集團的壓力。

對此,曾有接近上汽集團的內部人士對依點資訊表示,上汽集團方面對于大通的表現(xiàn)要求很低,對一把手藍青松的考核則更低,只要上汽大通月銷售兩三千輛即可,畢竟上汽集團的體量較大,同時擁有3大走量企業(yè),并不指望上汽大通能有多少實際共享。

然而,此一時、彼一時,隨著王曉秋開始主導上汽集團,其對于業(yè)績的壓力也逐一分散到了旗下各個板塊,上汽大通也不能幸免。

值得注意的是,上汽大通項目是當年時任上汽集團總裁陳虹一手操刀的項目,雖然體量在集團內部僅排在第五,但是其在集團內部的地位頗高,例如其董事長藍青松與王曉秋于2014年一同提升集團副總裁。

另一方面則是,習慣成為獨立板塊的上汽大通,雖然是最后降薪,卻首先發(fā)難,向外界爆料了降薪的情況,這具體是何人所為,目前難以知曉,其目的是無聲的抗議,還是要讓王曉秋的節(jié)流手段受到影響,依點資訊也不得而知,但是,卻能夠看出上汽大通的“特立獨行”。

先發(fā)優(yōu)勢

2014年時任上汽集團的總裁陳虹接替退休的胡茂元成為董事長時,陳志鑫由副總裁轉正,而王曉秋與藍青松一起成為上汽集團副總裁。兩人同為1965年生人,可謂是同一時間站在相同的起跑線上。

只不過,區(qū)別是王曉秋成名于合資項目、成功于上汽乘用車,而藍青松搶先的成名經驗上汽雙龍最后失敗,而上汽商用車則未能實現(xiàn)崛起。

或許從體量上來說,上汽大通不足以與王曉秋執(zhí)掌過的上汽通用,甚至是上汽乘用車相提并論,但是藍青松確實給大通帶來過一絲希望和活力。

是的,這是一位當年可以代表上汽集團前往韓國雙龍擔任首席執(zhí)行副社長的高管,如果當年做成了上汽雙龍項目,或許今時的上汽集團總裁人員會另有他人。

盡管上汽乘用車起步相對較早,2007年就成立,但是上汽乘用車發(fā)力主要還是2014年王曉秋接替陳志鑫之后,而上汽大通的前身上汽商用車,在2011年就開始發(fā)力,并且藍青松一直有著時任上汽集團總裁、現(xiàn)任上汽集團董事長陳虹的支持。

業(yè)界一直有傳聞,藍青松與陳虹存在親屬關系,有來自上汽集團內部的人士對依點資訊表示,情況類似,但親屬關系存在于兩位高管的夫人之間。

當初雙龍收購失敗之后,藍青松回歸上汽商用車事業(yè)部,開始操刀同樣在2009年實現(xiàn)收購的英國LDV,LDV是上汽自收購雙龍后的第二個海外收購案例,嚴格來說,也是第一個成功案例,只不過相對于雙龍而言,LAV的體量太小,品牌知名度幾乎沒有,因此當時沒有引起業(yè)界的關注。

盡管擁有上汽集團董事長陳虹的背書,上汽大通依然不溫不火,藍青松甚至公開表示:創(chuàng)新是被逼出來的。

有分析人士指出,單純從概念角度來說,上汽大通成功幾率要高于互聯(lián)網概念的上汽乘用車,但有時候,概念吹的過于玄乎,往往可信度不高,況且C2B模式本就小眾,培養(yǎng)消費習慣可不是一家像大通這樣規(guī)模的公司能夠輕易辦成的事情。

錯失良機

回看過往,相比較王曉秋2014年接手英倫無望的上汽乘用車,從上汽雙龍再到上汽商用車,藍青松其實兩次都是具備直接摘取勝利果實的機會。

只是,同樣是一個海外收購項目,上汽大通遠沒有吉利收購沃爾沃來得幸運,LAV的知名度幾乎為0,上汽大通項目無異于全新創(chuàng)業(yè)。

2011年,上汽商用車發(fā)布新品牌名稱,各取了大眾和通用的首字成為如今的上汽大通,似乎這個名字更符合上汽乘用車的定位,只是上汽乘用車項目更早成立,主打英倫風格,因此大通的名稱就落到了上汽商用車的頭上。

彼時,上汽乘用車依然迷失在宣傳英倫風潮當中,市場表現(xiàn)平平,藍青松大有一舉超越上汽乘用車,成為第二個通用五菱的壯志。

對于藍青松而言,在沒有銷量任務的前提下,上汽大通是更容易做出成績的選擇,因此藍青松在做好傳統(tǒng)商用車的前提下,決定進軍乘用車市場,讓上汽大通實現(xiàn)商轉乘戰(zhàn)略,并以互聯(lián)網企業(yè)營銷的方式,推廣上汽大通的首款乘用車產品D90,并確定了“C2B”定制化服務成為上汽大通營銷的主要手段。

有分析人士指出,單純從營銷概念和手段的角度來看,上汽大通搞的定制服務確實具備一定的市場,但是個性化定制往往是針對高端品牌和高溢價產品進行操作的,上汽大通定位大眾類消費的企業(yè),很難把概念與實際結合在一起,即便是有所聯(lián)系,成本問題也很難控制。

事實上,當初上汽大通D90推出前宣傳時就出現(xiàn)過類似的問題,采取看概念車盲訂的D90,第一批車主多數(shù)表示失望,原因就是D90的概念車出彩的設計,最終量產車D90修改設計,科技前衛(wèi)造勢形象盡毀,成為一輛中規(guī)中矩的普通SUV產品。

與此同時,上汽大通也屢屢曝出,管理混亂,人心浮動等負面消息,花費巨大(7000萬以上投入)的C2B全網運營平臺,最終給D90帶來的轉化率不足1%。

此時,上汽大通與藍青松一起,都綁在了C2B的道路上,只能硬著頭皮繼續(xù)前行,試圖用營銷手段來彌補產品力與品牌力不足的做法未必不可取,但是理念過于不切實際,銷量上也難有起色。

當上汽大通沉迷于C2B的營銷止步不前時,上汽乘用車在王曉秋的帶領下,憑借互聯(lián)網的熱度實現(xiàn)了銷量上的突破,懂得放手的王曉秋立即選擇拋棄原本打造數(shù)年的英倫風格,榮威與MG兩大品牌立即重新定義為互聯(lián)網汽車品牌。

兩相比較,王曉秋最終成為上汽集團新任總裁。

盡管無須為大通的下滑負責,但是藍青松基本也無處可去,有業(yè)內人士對此表示,隨著王曉秋的成功轉正,以及董事長陳虹離退休時間的臨近,藍青松的職業(yè)生涯已經到頭了。