二、戴森到底怎么了？

其實(shí)，說實(shí)在作為英國首富的戴森爵士可謂是一代傳奇，此前，戴森因其產(chǎn)品外觀、性能、品牌差異度等優(yōu)勢受到消費(fèi)者的廣泛青睞，已經(jīng)賺得盆滿缽滿。僅去年一年，戴森創(chuàng)始人James Dyson的個人凈資產(chǎn)就增加了36億英鎊，達(dá)到162億英鎊，這還是在5億英鎊電動車項目失敗的情況下。分析人士稱，這足以讓每位英國員工都成為百萬富翁之余，Dyson自己還能留有30億英鎊的財富。

只是戴森的問題我們卻不得不承認(rèn)，那么，戴森怎么了？從戴森兵敗的這些案例我們能夠?qū)W到什么？

首先，戴森的成功證明了高價同樣能成網(wǎng)紅爆品。之前我們就曾經(jīng)說過，戴森是一代網(wǎng)紅傳奇，我們專門用過一篇文章來分析戴森的玩法，在這篇名為《被中國人買成首富的英國人，年賺百億戴森到底如何顛覆中國商業(yè)？》文章中我們曾經(jīng)明確的分析過，戴森之所以能夠在世界各國都取得巨大的成功，這是因?yàn)榇魃�通過多年對于消費(fèi)市場的觀察找準(zhǔn)了消費(fèi)者的核心痛點(diǎn)，在這樣的情況下，戴森通過大量的科學(xué)家研究和市場分析，設(shè)計出了好看好用但是很貴的產(chǎn)品，然而由于產(chǎn)品的性能實(shí)在太好了，從而讓其具備了巨大的產(chǎn)品勢能，能夠在短時間內(nèi)快速形成巨大的沖擊力，讓大量的消費(fèi)者可以快速愛上戴森。再加上戴森掌握了極簡主義的用戶設(shè)計理念，這幫助戴森可以有效地進(jìn)行市場推廣，所以戴森才能夠取得成功。

其次，戴森造車失敗我們到底該怎么看？其實(shí)，戴森造車失敗完全不讓人意外，我們看到新能源汽車其實(shí)和其他很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)來說是完全不同的東西，與互聯(lián)網(wǎng)的輕資產(chǎn)模式截然相反，新能源汽車是一個重資產(chǎn)的模式，需要大量的資金進(jìn)行投入研發(fā)，所以造車并不是一個簡單的事情，我們看到當(dāng)前成功的造車企業(yè)要么是本來就是汽車巨頭只是將驅(qū)動方式改變一下，其他幾乎都不要變，比如說豐田、寶馬，中國的比亞迪等等，要么就是特斯拉一樣孤注一擲去造車的公司。所以，對于戴森來說，其作為一家消費(fèi)電子產(chǎn)品公司來說，其本身擅長的就是家用小家電而不是汽車這種高精尖的產(chǎn)品，所以戴森實(shí)際上是缺乏造車基因的，強(qiáng)行造車不是不行而是需要事倍功半，所以這也是為什么一開頭戴森宣布造車的時候各種質(zhì)疑的聲音甚囂塵上。

然而，從毅然放棄造車這件事來看，戴森爵士實(shí)際上不是一個拘泥于面子的人，一旦發(fā)現(xiàn)自己做了一件自己不擅長的事情，戴森的選擇并不是硬耗下去，而是果斷止損，即使損失了6億美元，但是卻美元強(qiáng)撐下去，以至于讓損失進(jìn)一步擴(kuò)大，畢竟對于戴森這樣的富豪來說，6億美元雖說不少，但也遠(yuǎn)不止于傷筋動骨的地步。

第三，果斷裁員其實(shí)也是戴森的玩法。作為一個英國人，我們有充分的理由明白為什么戴森會大力發(fā)展線下銷售體系，畢竟在保守的英國，線下銷售遠(yuǎn)比線上銷售的市場發(fā)展更好，這就是為什么戴森會選擇大規(guī)模發(fā)展線下銷售體系的重要原因。但是，正如戴森所說，這次突如其來的病毒實(shí)際上徹底改變了世界的零售體系，原先在很多歐洲國家盛行的線下零售市場消費(fèi)習(xí)慣被居家令等要求強(qiáng)制改變，線上銷售成為了主流，在這樣的情況下其實(shí)戴森還是用了自己及時止損的做法，不惜一切代價，全面進(jìn)行裁員，用這樣的做法讓戴森避免損失進(jìn)一步擴(kuò)大，為自己轉(zhuǎn)型線上奠定基礎(chǔ)。

其實(shí)，我們仔細(xì)分析戴森的一系列玩法的時候，就能夠發(fā)現(xiàn)，無論是順境戴森是網(wǎng)紅的時候，還是逆境戴森面臨挫折的時候，戴森不糾結(jié)的特性非常明顯，做的不好立刻下線，或者立刻裁員，然后果斷驅(qū)動企業(yè)止損。在這個世界上并沒有永遠(yuǎn)不敗的將軍，但是只要能夠?qū)W會及時止損，那么就可以真正實(shí)現(xiàn)對于市場的不斷適應(yīng)與發(fā)展，戴森的玩法你看懂了嗎？

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每日一句該忘記的早就忘記，該留下的永遠(yuǎn)留下。答應(yīng)我，忍住你的痛苦，不發(fā)一言，穿過這整座城市�！�—海子《太陽和野花》